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中国企业集团战略执行变革公益沙龙(上海)

2009年12月10日,发布者:佐佳国际咨询集团


2009年12月4日,由佐佳国际咨询集团主办的中国企业集团战略执行沙龙(上海站)于在复旦大学燕园宾馆隆重举行。这次沙龙的主题是平衡计分卡集团战略管控,参会企业包括宝钢集团、复星集团、上海医药集团、锦江国际、百联集团、紫江集团、中发电气集团等沪上知名企业的三十余名中高层人员参加了此次沙龙。
  本次沙龙主题是中国集团型企业如何在后金融危机时代抓住机遇,通过苦练内功提升集团公司战略管控能力,以进一步扩大集团的竞争优势。

佐佳咨询首席管理顾问与参会人员进行了近3个小时的交流,主要内容包括两个部分:第一个部分是集团公司管控的本质及咨询解决方案,第二个部分是平衡计分卡集团战略管控。
  秦杨勇先生认为集团管控是连接集团战略与执行的桥梁。他指出集团管控即不是"基于权责"也不是"基于内控与风险管理","权责"只不过是管控的表现形式之一但绝对不可能成为管控的"核心";而内控与风险主要起源于外生的管控需求,内控与风险管理框架要求不是设计管控体系的唯一准则更不是管控本质目的,否则就有把内控当成认证的风险。
  任何管控都不能脱离集团的战略目标而存在,只有通过目标与责任、愿力、能力三大要素的构建才能推动集团战略与执行力的提升,在管理咨询方案中,集团战略执行体系的构架涉及四大管理模块的设计,即:
  1. 平衡计分卡战略规划;
  2. 集团管控模式选择;
  3. 管控流程制度与组织架构设计;
  4. 集团人力资源与企业文化管控设计。
  秦杨勇先生对每个模块的管理要点进行了提纲挈领的介绍,并指出了其中的关联互动特征,展示了集团公司战略执行体系设计的系统性和可操作性,为集团战略执行提供了一个独特的视角和思路。
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  在第二部分秦杨勇先生指出,随着经济环境的日益复杂化,集团公司战控管理提到一个前所未有的高度,但在实际管理中,中国集团型企业的战略管控往往沦为长篇累牍的官方报告,描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起,集团的战略执行成为无本之木,战略中心型组织成为无水之源。
平衡计分卡(BSC)经过近二十年的发展,已经成为一个成熟的战略管理工具,以平衡计分卡为核心的战略管理系统成为解决集团战略困境的良策。它主要通过图、卡、表体系来实现集团战略落地,把以往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划;将晦涩的战略报告转化为简洁的集团公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》;一些集团在战略规划实践中还利用这简单、直观的图、卡、表推行集团战略的可视化管理,进而改造战略管理部,把整个集团打造成真正的战略中心组织。佐佳咨询集团的平衡计分卡战略管理体系整合了战略分析工具,强调《战略地图》描绘过程中的战略分析,澄清了《战略地图》仅仅是画图的误区。同时,佐佳咨询集团在多年的实战经验积累中对平衡计分卡战略管理体系进行了发展,应用到多业务集团层面。
秦杨勇先生还指出,在平衡计分卡战略管理架构中,运作体系的设计也十分重要。通过集团战略管控运作体系明确战略规划的流程,召开定期战略质询会议对战略进行跟踪反馈,形成闭环的操作,确保战略计划和目标的受控。
最后,沙龙进入现场互动环节, 与会代表就关心的问题与秦杨勇先生进行了热烈的交流讨论,包括平衡计分卡在实战应用中的困惑、多业务集团事业部架构的选择、变革项目实施风险及关键成功要素等问题。会后,与会企业代表对秦杨勇先生演讲内容的实操性称赞有加,认为演讲中涉及的不只是务虚的理论,更加专注方法、工具的使用,并纷纷表示收获颇丰,不虚此行,希望今后能多参加此类的活动,多家集团就今后的进一步接触和合作表达了意向。


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