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组织文化建设与变革

 

《组织文化建设与变革》培训目标

我们确认,我们的部下喜欢这份工作吗?
我们确认,我们的部下每天的工作都很有趣吗?
我们确认,我们都很快乐并都能使部下也快乐吗?
我们确认,我们部下每天工作时都很投入吗?
我们确认,外部世界都很了解我们吗?
当我们走进我们的公司时,我们感到了什么气息?
我有一份工作但我在这里重要吗?我在这里很重要但我快乐吗?
能够快乐工作已经超过薪水和地位成为人才去留的衡量尺度。
企业文化将与资本和技术成为企业发展的核心竞争力----------

《组织文化建设与变革》课程大纲

一、什么是组织文化?
1 什么是文化?
文化是生活在一定地区的人们对自然、社会、人类自身的评价。
(1)文化的内在关系:人和自然的关系(征服-协调);人和人的关系(竞争-超越);人和自我的关系(揭示-认知)。
(2) 文化的外在表现:风貌、风尚、风采、风气------ 有什么样的文化就有什么样的风貌
2 关于组织文化的定义:
“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是一种我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”
组织文化的简明定义:组织文化是一种被共同推崇又被共同执行的价值观。
建设组织文化应从以下四个方向上去努力:
灵魂——企业宗旨、企业精神。愿景——文化动机、价值取向。内容——物质文化、制度文化、行为文化。识别——基础体系、应用符号、展示传播。

二、组织文化建设的四个方向
1、构筑组织文化的灵魂:
(1)宗旨——有一个最高理念式的口号!
IBM:IBM就是服务!(创新与服务双举的文化);健力宝:做健力宝人,想健力宝事!(内敛凝聚的文化);欧莱雅:农夫加诗人!(现实和浪漫相得益彰的文化);海尔:创造完美,服务社会!(执行文化);
长虹:产业抱国,以民族昌盛为己任!(实业救国的抱负文化);青啤:锐意进取,奉献社会!(精忠报国的文化);新希望: 实业报国永创第一!(百年老店百年名店的传统文化);搜狐:便捷为王!(灵活多变、随意轻松的平民化平台文化);联想:如果没有联想,世界将会怎样?(智慧创造的文化);用友:尊重-公平-实现!(尊重英雄更尊重团队的文化);复星:修身-齐家-立业-助天下!(大学才子派的孔儒文化);
(2)精神——再把口号具体为具有突破意义的差异化精神!
松下电器的“松下七精神”:产业报国精神。光明正大精神。友好一致精神。奋斗向上精神。礼节谦让精神。适应同化精神。感激报恩精神。
美国联合航空的“深入现场精神”(爱德华-卡尔逊有形管理);惠普公司的“尊重个人价值精神”;废弃考勤打卡——弹性工作制。不冠头衔称呼——平等亲和。时空活动沟通——巡视管理和咖啡聊天------实行终身雇佣——衰退时减薪减量20%。开放实验备品——为研究产品开发自由使用品库。主张:组织的成就是每位同人共同努力的结果!
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机——摆正文化的姿态:
孙武型文化—打打杀杀,争夺市场:打败对手,唯我独尊。孔孟型文化—内部规范,讲究伦理:独善其身,壮大自己。老庄型文化—清静无为,智慧嫁接:组合资源,寻规轻取。
文化动机:
成就动机:我比我过去强!(摩托罗拉:飞越无限)。权力动机:我比别人强! (爱立信:一切尽在掌握)。亲和动机:我需要承认! (诺基亚:科技以人为本)。
(2)价值取向——体现文化的取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化——工作场所干净整洁;工作物品有条不紊;工作穿戴整洁划一;工作区域整齐明快;工作道路优美畅通。
(2) 建立组织的制度文化:
产权制度-企业治理结构 过去:所有者与经营者的关系 现在:货币资本与人力资本的关系
核心:对人力资本的激励和约束案例:韩国大宇金宇中6%的“经济激励法”-有钱谁不会干?美国国际电话电报詹尼的‘威胁激励法“-只罚不奖!韩国三星诺克斯贝尼的“情绪激励法”-我们是一家人!中国春兰集团陶建幸的‘关怀激励法“-一个都不能少!日本松下幸之助的‘尊重激励法“-这是我最好的主管!美国通用雪佛莱狄罗伦“行为激励法”-怎么没有香蕉?联想集团柳传志的“危机激励法”-卖冰棍都得交钱!
注意:制度文化的变革 组织制度——
(3)规范组织文化
行为典仪规范 沟通氛围融洽 易买得的故事----- 肢体语言和口头语言------ 文化的不同使员工的行为大不相同 旺旺的文化问候------ 百威与默克的区别------ 三代管理文化的回顾——科层组织理论-框架式人际文化;科学效率管理-经济型人际文化;人本主义管理-人性化人际文化。
(4) 企业识别系统(Coptorate Identity System)
理念识别系统-想法-脑-思想(Mind Identity),行为识别系统-做法-手-动作(Behavior Identity),视觉识别系统-看法-脸-表情(Visual Identity)。

三、组织文化建设的三大环节
1、组织文化个性定位
了解目前公司文化已经有的特点
文化有什么?文化缺什么?文化怎么说?凭什么我们总结的口号别人一定明白?
组织文化建设入手:
组织精神:将我们的使命化为期望的成果。
2、组织文化的变革创新
联想集团的文化变革——从做事到做人!小公司做事;大公司做人!
1994-1995-生存文化,把5%的希望变成100%的现实;1996-1998-严格文化,求发展求规模求效益讲规则;1999-2000-亲情文化,平等信任欣赏亲切,低层次走向高层次,与时俱进!
不破不立——不立不破;目标选择——道路选择。
3、组织行为应用
制度管理: 将组织目标与员工需求有机结合的“制动”过程。不求员工为集体干;而是求其在为个人的劳动过程中不得不为集体干。特点:荀子“重法”,绳之以“法”。本质:硬性的权威管理。
文化管理: 将组织整体对于自然、社会和人类自身的评价观念,告知员工的“互动”过程。不求其只顾集体价值观;而是求其在为个人价值观劳动的过程中,不得不人同集体价值观。特点:荀子“隆礼”,晓之以“理”。本质:软性的非权威管理。最高境界:有约束地、有共同愿景地走向动之以“情”。
4、制度管理与文化管理的三维锲点:
时间锲点:
创立期——领袖就是一切。发展期——制度管理介入。壮大期——文化管理进入。
空间锲点:
当员工着眼于眼前利益时:制度管理为主,文化管理为辅。当员工着眼于长远利益时:文化管理为主,制度管理为辅。
层次锲点:
一般员工:制度管理为主,文化管理为辅。中高领导:文化管理为主,制度管理为辅。
制度管理核心:解决哪些能干,哪些不能干的问题。关键是哪些不能干。致力于解决员工的“行为问题”。告诫大家“后果”。
文化管理核心:解决哪些该干,哪些不该干的问题。关键是哪些该干。致力于解决员工的“心态问题”。
告知大家“前景”。
解决好制度管理和文化管理的三对关系:
新人和老人的关系。领袖与部众的关系。内部与外部的关系。
用制度打天下!用文化坐天下!

培训师介绍

叶小涛

副教授,上海卓弈企业管理咨询公司特聘高级讲师,澳视(中国)国际传播创意总监,清华大学研究院EMBA总裁班导师,复旦大学管理学院EMBA总裁项目导师,交通大学管理学院培训中心特聘教授,同济大学中德学院EMBA总裁班导师,英国伦敦城市行业协会国际培训师导师,2002中国培训论坛评选“中国最具影响力培训师50强”。曾任上海东方广播电台“半个月亮”节目主持人、编辑,上海有线电视台音乐频道“克隆明星”节目形象指导,“真我风采”电视大赛形象指导、评委。
部分培训客户:
英迈国际、大众、摩托罗拉、贝尔、克虏伯、强生、百威、百事、摩那利呷、福维克、斯米克、阿尔卡特、菲利浦、诺华、正大、默克、三菱、贝岭、ABB、施贵宝、哈根达斯、西恩迪、佛氏、旺旺、莲花、斯柏克林、真维斯、阿迪达斯、欧文斯.科宁、狮王、欧莱雅、IDT(中国)modus(中国)、希捷国际、易买得、正新、纽荷兰、新大洲本田等三百多家外资、合资企业。
中石油、中石化、中外运、中国移动、中国联通、上海宝钢、金山石化、上海电信、上广电、东航食品、五矿、畜产、纺织、烟草、家化、医药、医疗、烟糖、华联、联华、金茂、新黄浦、金外滩、城开、华宇、信谊、梅龙镇、梅林、爱力生、亚明、嘉铃、浴华、中国高科、中国银联、中外运、上海机场、秦山核电、广西两面针、天津天士力、江西清华紫泰等五百多家国营企业集团、上市公司。
芷江集团、交大昂立、复旦金仕达、用友软件、绿地房产集团、凯泉集团、杰隆高科、德立西集团、正泰集团、均瑶集团、红蜻蜓集团、均瑶集团、万达信息股份、蓝天股份、新利软件、宏明投资、国通网络、金地房产集团、新东苑房产、联洋房产、华润大东船务、上上钢管、始峰工贸等三百多家民营企业。
中国银行、建设银行、上海银行、农业银行、浦发银行、深发银行、民生银行、东方证券、君安证券、申银万国、银河证券、南方证券、鞍山证券、中宏保险、平安保险、新华保险、金盛保险、中国人民保险、中企东方投资等数十家金融、保险、证券机构。

《组织文化建设与变革》培训对象

企业各级管理人员、渴望打造优秀团队的各级管理者、渴望成为高效团队成员的人们

《组织文化建设与变革》所属分类
《组织文化建设与变革》关键词
《组织文化建设与变革》公开课需求表
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