当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》张从忠:彼得—德鲁克驭人之道 (课程编号:10012112)

彼得—德鲁克驭人之道

 

《彼得—德鲁克驭人之道》课程大纲

第一章:彼得-德鲁克的驭人之道
德鲁克认为:经理人是企业中最昂贵的资源,而且也是折旧最快的、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入,但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪,经理人的人数必将不断增加;培养一位经理人所需要的投资也必将不断增加。与此同时,企业对经理人的要求也将不断提高。 企业能否达成目标,完全取决于经理人管理的好坏,也取决于对经理人的管理。另外,企业对员工管理的好坏,以及对工作管理的好坏,也取决于经理人的管理水平。企业员工的工作态度就是管理能力与管理结构的一面镜子。员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式。此外,组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀,要看它能否使平常人取得不平凡的绩效,能否使成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助他人取得绩效。组织的任务还在于使成员的缺点相抵消。
管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景,远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同,其差异在于,各组织所使用的名词(语言)有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者,都要面对决策,要做人事决策,而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题,管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中,90%的问题是共同的,不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构,反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。换而言之,如果聪明的企业家运用毛泽东的军事思想和组织思想来管理自己的企业,也必然会成就一番不平凡的事业。柳传志、张瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛泽东思想原理又理解德鲁克管理思想的企业领导者,因此他们都取得了巨大的成就。
柳传志的成功80%是靠人才经营
惠普员工发展原则
惠普人才经营的12种假设
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
GE如何发展新员工
挑战员工
松下的水坝法则
德鲁克对张瑞敏的影响
第二章:讲贡献的管理者
案例:通用汽车为什么放弃14亿美元----惠普的十条贡献原则----利乐为什么给他人作嫁衣
第一节:什么是“管理者”
管理人员任务
管理人员的工作
管理人员的资源:人
管理职务的设计
在设计管理职务时常见的错误
管理关系的幅度
管理人员的职权
管理人员与上级和下级
第二节:犹太大亨的效率法则
永远先做最重要的事情
砍掉浪费时间的活动
如何使专业人员做出贡献
正确的人际关系
英特尔的培训体系
第三节:充分沟通
充分沟通的六个标准
沟通不充分的原因
沟通有三大作用
怎样与上司沟通
同级之间水平沟通的三种方式
怎样与下属沟通
管理人员行为规范大纲
第四节:目标管理和自我控制
案例:“鲶鱼效应”-----德鲁克怎样给猎狗分骨头
工资报酬的错误指引
管理人员的目标应该是什么?
靠突击来管理
管理人员的目标应该如何制定?由谁制定?
通过成就评估和自我控制
自我控制和成就标准
第三章:领导者的实用技能
第一节:取得成就的法则
对元老们安排
重点放在机会上
正直品格是最准确的试金石
第二节:一次做好一桩事情
不做公司能力范围之外的生意
控制全局的80:20法则
麦肯锡的关键资源分析方法
摆脱昨天,删除无价值
有所不为才能有所为
要有先后次序
第三节:如何决策
必须有不同意见和可供选择的各种方案
必须作决策吗?
一鸟在手胜过二鸟在林
必须从事这项工作的有些什么人
正确的妥协和错误的妥协
决策的执行反馈制度
第四节:授权
人权;财权;事权
谁有资格获得授权?
岗位授权和指令授权
授权是否恰当?
权力细分
企业运行不能靠指挥推动
不能越级
第四章:组织
第一节:组织设计的七大规范
明确性。
经济性。
远景的方向
理解本身的任务和共同的任务
决策
稳定性和适应性
永存性和自我更新
案例:三湾整编----古田会议确立人民军队建军原则;
运动战——红军作战原则------让组织天天进步;
毛泽东军事策略的八条经验-----华为是毛泽东思想的受益者。
第二节:职能制组织
职能制的创始人----法约尔
职能制结构
能够弥补其缺点吗?
职能组织原则在哪里行得通
第三节:任务小组
任务小组需要领导
任务小组的优点和局限性
任务小组组织的适用范围
第四节:联邦分权制
联邦分权制的创始人-----斯隆
联邦分权制的优点
联邦分权制的必要条件
规模的限制条件
多小的规模就过于小了
什么是一个“事业单位”?
第五节:模拟分权制
模拟分权制的问题
应用模拟分权制的规则
第六节:以关系为中心的组织结构
系统结构的困难和问题
简单性的必要

《彼得—德鲁克驭人之道》培训目标

本课程的原理和法则将教会每一个管理者和决策者,围绕企业的使命和总目标的要求,不断的向组织提供自己的成果、做出自己的贡献,将蓝海战略进行到底

《彼得—德鲁克驭人之道》培训对象

具有大专以上教育程度或者具有10年以上专业工作经验的经营管理工作者、财务工作者、营销工作者、采购工作者、供应链管理者、生产管理者、营运管理者、培训工作者、创新工作者、咨询师以及董事长、总经理、副总、总监、部长等。

培训师介绍

张从忠

张从忠
现任中国人力资源网和价值中国网50强学者和专栏作家,《巴菲特的午餐会》作者,实战派讲师。企业内训资历16年,EDP教学资历8年。现任麦肯锡公开课讲师,德鲁克课程讲师,北大德鲁克中心教授,清华大学客座教授,中山大学兼职教授,四川大学兼职教授。
   在《毛泽东管理思想》研究方面有开创性的贡献,目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。
   在企业高层培训方面,成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》,受到总经理们和董事长们的欢迎。
   在管理者技能培训方面,成功导入彼得·德鲁克经典课程《管理者的任务模型》,受到大型企业和中小企业的欢迎。
   1999年11月至今:麦肯锡战略执行力导师,德鲁克案例课程金牌讲师。
1990年7月至1999年10月:深圳三九二级集团总裁。
1986年7月至1990年10月:某三线厂车间从事生产工作。
主要作品:
《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》、《笑着应聘》、《不说话的学问》作者。
【服务客户】
   中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团。
服务过的客户有:   中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团。
点击查看张从忠的详细资料>>>>

《彼得—德鲁克驭人之道》所属分类
《彼得—德鲁克驭人之道》关键词
内训课需求在线提交
咨询热线:
020-87560032 18026426454 (联系时请报上课程编号)    
 1431049362   2429622654
(点击对应图标或加为好友即可联系;在线时间:周一至周五 9:00-18:00
《彼得—德鲁克驭人之道》内训课需求表
您的真实姓名:    * (请一定使用真实姓名)
性    别:   先生女士
公司名称:   
E-mail地址:    *
电话/手机:    * (电话请带上区号,谢谢)
QQ:   
培训对象:   
参加总人数:    * 例:20~30人
培训时间:    请填写您可以接受的开课时间范围
针对现象:   
师资要求:   
验证数字:    验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 *
学分奖励活动
    · 通过本页面底部的内训课需求表提交需求,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户再次参加公开课或内训课,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
        点击这里查看学分的用途
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
首页 | 文库 | 专题 | 专栏 | 媒体   培训   百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构同盟 | 培训师同盟 | 助手
博锐在线客服 ×
博锐微信号

博锐微信号 ×