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《高明的领导技巧》——让企业领导也成为导师

 

课程大纲

第一章:目标和使命
红色经典案例:农村包围城市的路线
经销商就是办事处
宝洁农村包围城市的尝试
第一节:企业目的:创造顾客
赢得顾客的五种基本价值战略
创造顾客的78:22法则
第二节:企业的使命
沃尔玛对顾客的贡献
谁是顾客?
日本汽车的蓝海战略
“顾客在哪里?”
选址战略的4=30
王永庆卖大米的学问
顾客考虑的价值是什么?
好品质就是好得可以世代相传
保险大师“埃尔默-莱特曼”的顾客管理模式
目标市场范围内的“MAN”策略
顾客的尚未满足的需要
索尼的第一桶金
金莎高价进入香港
凌志由中档提升到高档的典范
第三节:企业目标的六点要求
一切都要转化为工作
第二章:讲贡献的管理者
通用汽车为什么放弃14亿美元
惠普的十条贡献原则
第一节:什么是“管理者”
管理人员任务
管理人员的工作
管理人员的资源:人
管理职务的设计
在设计管理职务时常见的错误
管理关系的幅度
管理人员的职权
管理人员与上级和下级
利乐为什么给他人作嫁衣
第二节:犹太大亨的效率法则
永远先做最重要的事情
砍掉浪费时间的活动
如何使专业人员做出贡献
正确的人际关系
英特尔的培训体系
惠普员工发展原则
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
GE如何发展新员工
善于挑战员工的GE
第三节:沟通管理
充分沟通的六个标准
沟通不充分的原因
沟通有三大作用
怎样与上司沟通
同级之间水平沟通的三种方式
怎样与下属沟通
管理人员行为规范大纲
第四节:目标管理和自我控制
工资报酬的错误指引
管理人员的目标应该是什么?
靠突击来管理
管理人员的目标应该如何制定?由谁制定?
通过成就评估和自我控制
自我控制和成就标准
“鲶鱼效应”
德鲁克怎样给猎狗分骨头
第五节:用六西格玛管理为顾客做贡献
什么是六西格玛?
六西格玛的特点
GE运用六西格玛招聘
“上行下效”案例
六西格玛管理与ISO9000标准的关系
第三章:领导者的实用技能
波特曼丽嘉的成功秘诀
第一节:取得成就的法则
对元老们安排
重点放在机会上
正直品格是最准确的试金石
第二节:一次做好一桩事情
不做公司能力范围之外的生意
控制全局的80:20法则
麦肯锡的关键资源分析方法
摆脱昨天,删除无价值
有所不为才能有所为
要有先后次序
第三节:如何决策
必须有不同意见和可供选择的各种方案
必须作决策吗?
一鸟在手胜过二鸟在林
必须从事这项工作的有些什么人
正确的妥协和错误的妥协
决策的执行反馈制度
第四节:授权管理
人权;财权;事权
谁有资格获得授权?
岗位授权和指令授权
授权是否恰当?
权力细分
企业运行不能靠指挥推动
不能越级
第四章:组织
第一节:组织设计的规范
第一节:组织设计的七大规范
明确性。
经济性。
远景的方向
理解本身的任务和共同的任务
决策
稳定性和适应性
永存性和自我更新
用毛泽东的组织思想指导企业发展
三湾整编
古田会议确立人民军队建军原则
运动战——红军作战原则
让组织天天进步
毛泽东军事策略的八条经验
华为是毛泽东思想的受益者
第二节:职能制组织
职能制结构
能够弥补其缺点吗?
职能组织原则在哪里行得通
第三节:任务小组
任务小组需要领导
任务小组的优点和局限性
任务小组组织的适用范围
第四节:联邦分权制
联邦分权制的优点
联邦分权制的必要条件
规模的限制条件
多小的规模就过于小了
什么是一个“事业单位”?
第五节:模拟分权制
模拟分权制的问题
应用模拟分权制的规则
第六节:以关系为中心的组织结构
系统结构的困难和问题
简单性的必要
第七节:大型企业集团组织运行示范
成本控制系统
人力资源管理系统
第四章:总裁与高层管理
长江实业的战略跃进
联邦快递的执行文化
第一节:高管的任务
高层管理是否应该从事具体工作
高层作业的规则
高层管理任务的特点
第二节:高层管理的结构
高层管理的配合
第三节:有效的董事会
董事会的三项职能
谁能加入董事会
第四节:规模和战略
适当规模
规模和战略
第五节:小企业的管理
小企业必须注意些什么
中小企业必须拧麻花
佳能转让技术联手抗施乐
企业发展的六次转型
第六节:中等企业管理
第七节:大企业模式
近亲繁殖的危险
什么是行得通以及什么是行不通的
企业合并和企业收购
企业出售和企业放弃
通用电器接班人模式
巴菲特的明星企业法则
巴菲特解读可口可乐
第八节:运用文化模型影响企业发展
企业文化分析模型
无为出世型企业文化
物本交易型企业文化
权本等级型企业文化
以人为本企业文化
诚信友爱型企业文化
民主平等型企业文化
公平竞争型企业文化
第六章:创新性组织
瑞士手表业的蓝海战略
创新的价值
创新的时机和过程
创新的战略
衡量和预算
失败的风险
创新的态度
创新是一种“事业”
创新的组织结构
戴明博士创新14条
除了老婆和孩子不变,一切都得变。

培训目标

本课程是以案例教学为主,围绕核心管理思想展开。课程主要目标是教会学员做贡献和成果管理,即个人如何为企业的目标做出贡献并实现成果,部门如何为公司目标做出贡献和实现成果,领导者和决策者如何为实现公司使命而做出贡献和取得成就。

培训对象

企业所有者、经营者、管理者;适合企业内训;适合公开课;适合MBA、EMBA学历教育。课程总时间为6天(对管理人员2天、对中层干部2天、对高层2天)。

培训师介绍

张从忠

张从忠
现任中国人力资源网和价值中国网50强学者和专栏作家,《巴菲特的午餐会》作者,实战派讲师。企业内训资历16年,EDP教学资历8年。现任麦肯锡公开课讲师,德鲁克课程讲师,北大德鲁克中心教授,清华大学客座教授,中山大学兼职教授,四川大学兼职教授。
   在《毛泽东管理思想》研究方面有开创性的贡献,目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。
   在企业高层培训方面,成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》,受到总经理们和董事长们的欢迎。
   在管理者技能培训方面,成功导入彼得·德鲁克经典课程《管理者的任务模型》,受到大型企业和中小企业的欢迎。
   1999年11月至今:麦肯锡战略执行力导师,德鲁克案例课程金牌讲师。
1990年7月至1999年10月:深圳三九二级集团总裁。
1986年7月至1990年10月:某三线厂车间从事生产工作。
主要作品:
《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》、《笑着应聘》、《不说话的学问》作者。
【服务客户】
   中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团。
服务过的客户有:   中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团。
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