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个人层面绩效----平衡计分卡和公司层面绩效

博锐管理在线 2017年1月12日 作者:白万纲

     一、 个人层面的绩效评价体系


图5.18 个人绩效评价模型
明确了各公司、各产业板块的绩效任务之后,再对个人层面的绩效管理工作进行衡量。我们首先确定一个最基本的认知,公司好不一定是个人好。同样的,好的个人尽管会花很大的力气去努力,但是不可能影响公司的方方面面的。通过这样一个认知,我们就可以比较充分地去评价出个人努力及工作成绩。
所谓个人绩效评价,主要是从市场化业绩评价、多目标平衡、履职态度及履职能力等这几方面来对个人绩效进行评价。我们认为个人绩效必须基于分类管理和分层评价,才能够较好的解决一个横向比较问题。同时个人绩效评价是对战略实施绩效和运营绩效的有效补充,通过个人绩效的评价使得我们可以抛开公司绩效对个人努力的扭曲,抛开公司绩效,单纯的来评价个人的努力程度、能力水平和履职状态,公平地评估个人的绩效,激励个人发展。
个人层面绩效我们一般通过平衡计分卡或KPI指标体系评价各子公司高管个人层面绩效,并与公司层面绩效挂钩。平衡计分卡对于子公司老总,是个非常好的考核手段,使得它能够在各个事情之间,能够建立一个正常的,轻重缓急的考量,知道什么事先做,什么事后做,什么事跟什么事有因果关系。
KPI指标体系是考评员工的量化指标。它以战略为中心,指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务,而且指标值是通过在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常,KPI指标分解时把财务与非财务指标相结合,既体现关注短期效益,又兼顾长期发展的原则。
现在我们已经知道,当我们把公司绩效分为两层面以后,公司这些年资产处置或公司投资失误的这一类因素对业绩的影响,都被挪到账外去作为公司绩效,也就是把纯粹因外部因素或资产处置剥离因素、投资失误因素,剥离到公司绩效里去,所以公司绩效和个人绩效是两码事,我们要清楚这一点。这样就可以降低这部分外部因素对个人评价的影响了,个人的绩效评价也就更客观了,个人绩效主要注重对流程的操作、对内部的管理运营、对他所能管辖的直接影响财务指标的工作施加影响。


表5.3 结合子公司分类的平衡计分卡型绩效合约示例
举一个很简单的例子,假如集团旗下有一个粗加工的企业,但这个企业比较背,本来技术含量不高,而税还比较高,干脆我集团就让他亏着,或者便宜的把产品卖给销售,销售板块税比较低,结果这个粗加工的企业表现为亏的,或者平的,交的税就很少,其实这是一种经常被采用的操作,我们把它叫做利润转移,或税务筹划。现在的问题是,我总部考核这个粗加工企业老总的个人绩效的时候,该怎么考核呢?很显然,按照我们的设计思路考核公司绩效的时候就要把转移出去的这部分利润核算出来,不要实际打回来,但是我们要核算出来,实际转移了多少的利润,从而评价该公司干得好不好。然后通过平衡计分卡来看看个人干得好不好。
个人绩效是干什么呢?如果说公司的战略绩效和运营绩效平均的数字,是来决定公司的奖金总额,激励总额的话,个人指标就是决定在整个总额里面,你占百分之多少这么一个概念。
二、 个人的平衡计分卡的设置


图5.19 个人平衡计分卡设置八步法
在个人的平衡计分卡的设计上要全面反映个人的工作内容,在财务、客户、内部流程、学习与成长方面进行全方位地考量,并对其指标进行有效的提炼与细化,通过绩效合约的形式对其进行工作要求与约束,为更有效制定个人的平衡计分卡,我们一般遵循以下八步法:
第一、将个人在一个公司里面所能起的作用进行罗列,将经营班子所能够带给公司的,围绕着集团既定的战略和管控体系,个人所能做出的最大程度上的管理努力,根据财务、客户、内部流程、学习与成长四个象限进行详细的罗列。
第二、根据所做的这样一些工作要求的罗列,管理事项的罗列,个人贡献的罗列,将之逐一地与每年的战略对照,从战略、从管控方案当中,抽取对个人和经营班子所需做工作的一些项目的要求。
第三、从上级单位和政府的要求以及外界输入的层面来梳理出企业必须做的若干事项,结合战略实施绩效与运营绩效指标,作为个人绩效指标的补充。
第四、根据以上事项的综合,得出经营班子在五年期间和在任期期间所必须在基础管理、促进企业提升、促进企业高效运转及促进企业获利方面所承担的职责。
对于特殊企业,国家安全型央企,国家竞争力型央企和地区竞争力型省属企业,地属企业,我们还进一步必须抽离出他们在管理基础方面所承担的一些职责。
第五、将以上的事项纳入到平衡计分卡里去,形成该企业具有特色的平衡计分卡,同时将因上级单位、战略竞争力及管控等要求所产生的对个人的特殊要求,要么能够抽取定量指标的,将之植入到KPI指标当中去,如果不能抽取的,就将之折到定性指标当中去,这样一个经过改造的平衡计分卡,既有定量指标,也有定性指标。
第六、通过将以上KPI植入到能反应该公司内在经营逻辑的经过个性化调整和设计的平衡计分卡当中去,与个人签订绩效合约。
第七、评价该绩效合约的执行状况,并且对个人的发展和个人需做的管理上的各种努力和改变结合在一起。
第八、通过个人平衡计分卡的评价,结合他所在企业的管理难度和战略的要求,综合得出个人履职态度和履职能力的综合评价。

在这不同分类的子公司里面背景下,如何形成一个绩效综合评价呢,此处仅举一例子


图5.20  战略实施绩效、公司运营绩效、个人绩效的评价权重分布
三、 案例:上汽集团的绩效管理


图5.21 上汽集团绩效管理体系
上汽集团是世界财富500强企业,是中国最大的汽车制造企业,拥有超过20%的市场占有率,集团员工人数超过6万。2007年,上汽全年销售整车超过169万辆,成为了中国汽车集团中销量最大的企业。上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司,业务分成三部分:零部件业务、整车业务和相关的经营服务。上海通用、上海大众,上汽通用是我们自己的品牌;上汽汇众是我们商务汽车的基础部分,还有荣威750;双龙一个制造基地马上建成,这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地,在海外有一家英国控股公司,下设两家企业,一个是技术中心,有300多个英国人有100多个中国人,一个是制造中心。之所以强调我们有英国的控股公司,是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接,大家采用同样的系统完全上线。在韩国有双龙汽车公司,是世界上的领先者,也是上市公司。目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势,拥有全系列的车型,强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型,一种是投资管控型,另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标,是未来要成为中国的OEM,把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景,SAIC(Satisfaction from customer,Advantage through innovation,Internationalization in operating,Concentration on people)是我们核心价值观。从企业的愿景和核心价值观出发,我们定义人力资源有这样的使命:用真正的灵感留住人,用精彩的事业吸引人,用艰巨的工作锻炼人,用有效的学习培养人,用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次:组织绩效和员工绩效。一个层面是对各个企业,设定各企业实体的考核目标,有专门的MBO的评价小组进行考核评价。第二是部门的考核指标,按企业的考核指标分解到部门,同时结合部门自身建设进行考核。MBO目标占到70%以上的比重,由企业执行委员推动。对于员工绩效来说,设定关键绩效指标,基于部门的MBO指标,分解员工的绩效指标,结合自身的岗位职责要求。操作是个人执行经理的确认,同时在员工绩效里面包含行为能力的指标设定。这基于我们核心价值观,推导出来员工胜任能力的核心。
绩效管理的实施环节
绩效管理的实施过程中,在组织评价环节,每个月各部门负责人自评后在内部运营会议上汇报上月度MBO情况,每月第二次,由执行委员会组织MBO会议,主要部门汇报月MBO执行情况及原因分析,进行下月预测。每季度执行委员会领导向总裁汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面,每年对MBO情况进行打分,评选出比较好的部门。评价指标包括:各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研发项目业绩、质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划。业绩评价大部分企业都差不多,我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算,在去年的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标,不同指标设定的挑战性目标的比例不同。
四、 从整体绩效走向绩效分解评价.
一),我们把一个企业当成一个整体,一个点,来探讨如何科学的把这个点的绩效评价出来,无论它是央企,省市属国企,还是一般市场型的企业,我们都可以从五个维度来评价其战略性绩效。
当然,五个维度是一个及其广谱,考虑了各种特性的绩效评价体系,尤其对解决当下央企,国企怎么评价问题具有十分独到的意义,当下央企,国企怎么评价,怎么引导它们摆脱与民争利的恶劣局面,怎么引导它们不以利润为核心,而以社会责任,产业责任,国家竞争力,区域竞争力为核心来发展,并主动做好民企的引领,带头作用,自觉做好产业的控制力建设任务,一句话,不要成为利润主体,而要成为国家竞争力与控制力主体,对于这些问题五维度战略性绩效评价体系应当起了一个较好的作用,引领了对这些问题的思考。。
抛弃重要性维度,从数量上来说,大多数企业更关注市场型的运作如何进行的问题。
所以,我们也把五维度战略性绩效评价体系经过简化成为三维度绩效评价体系,把竞争力和控制力绩效评价刨除在外后,发现这种简化体系,更能贴切的描述市场型集团的绩效评价。对于这种集团内往往同时存在的跨行业,跨地域,跨所有制等状况,加之不同板块公司战略定位不同,乃至同一板块内各个子公司管理成熟度,资源能力参差不齐等大背景下,三维度战略性绩效评价体系很柔性,高度可再配置化的特征十分匹配此种状况下的不同子公司,孙公司绩效的评价。
二),现在我们面临一个问题,把一个集团(子集团)作为一个绩效点,评价出其绩效了以后,怎么把它分解到母公司,子公司(分公司),孙公司,以及独立核算单元去。
进一步,我们怎么把一个公司层面的绩效分解到总经理层面,副总(总监)层面,部门长层面,员工层面,别忘了 战略性绩效最终要能够为组织绩效,个人绩效的评价,管理起一个抓手,引领作用。
大家可能记得,我们在一开头就批判了传统绩效管理的一个思维误区,妄图通过个人层面绩效的评价,管理促成部门绩效的产生,妄图以部门绩效堆积成公司绩效,再幻想以公司绩效捏合成集团绩效,这就是经典的妄图以局部之和堆积整体的一个机械主义徒劳。
但大家会问,你把从底部,从局部叠加成整体绩效的做法否定了,破了以后,你立了什么。
我们在这里就要通过一个整体绩效从顶层,由上而下的分解模型来立一个思维,集团绩效来自整体绩效由上而下,由整体而局部的分解,其分解逻辑见下图。


三),我们先来回顾一下,我们到此为止对几类很重要的企业类型的绩效评价的探讨及阶段性结论。
前面我们已经讲过,如何应用五个维度的绩效来综合评价央企的绩效,如下。


省市属国企的绩效评价体系,其考虑的维度与央企有所不同,如图


当然,我们也强调了,哪怕是在央企里面,承担国家竞争力打造任务,负责产业控制力建设的央企仍然是少数,到省市属层面,这种国企就更少了。
而更多的国企,民企所呈现的是,下属有较多类型的企业,但总的来说,公司的取向是市场化的运作,是在走向市场化的一个过程。这种企业里面,下属公司仍然有公益型等形态,但主流是市场化运作。
这类多元化企业的绩效评价体系如下:


以上就是我们队不同企业类型的评价体系的初步做了个总结。至于专业化集团,纯市场化集团,则可以采用相对简化的模式进行评价,考虑到这方面著述浩如烟海,本书就不做这方面的探讨了。
我们进一步来看,当前我们面临一个问题,把一个企业(无论是母公司,子公司,孙公司,抑或一个独立核算单元)的战略绩效运用以上方法评价出来以后,下一个问题就是,怎么把以公司为一个绩效点这种视角的绩效评价运用到日常的绩效评价当中去,去把副总,总监,部门长,员工等个人的绩效由此评价出来呢?
我们用如下的办法。


我们的总体逻辑是:整体绩效分解到个人绩效---适用于母公司,子集团,孙公司,分公司,以及其他独立核算单元,把一个公司当成一个独立的绩效评价对象,先把其整体绩效评价出来,即该公司(单元)绩效如何,继而进行对该绩效的分解,将绩效分解到总经理,副总,部门,个人层面)权重ABC都是来自于对上级对下级工作的重要程度,影响程度。

权重A的确定
 总经理对应的权重A是来自于对总经理工作对副总工作的影响程度。A值不是一个确定的值,是一个变化的值,其取决于三个维度
 1,公司不同类型A值不同:对领导人战略能力,个人领导力,创造性要求越强, A值相对越高,反之越低。 A值由高到低依次是成长型,盈利型,协同型,公益型。(观察型比较特殊,难以以一概之,只能具体对待)
 2,在集团不同层面A值不同:在集团母公司层面,A值相对高,到子公司,孙公司层面A值相对低。
 3,针对不同副总层面A值不同:副总所管辖板块所需的自主性越强,创造性越强, 比如研发,营销,投资,A值相对越高,反之越低,比如行政,内控,法务。
 
权重B的确定
 权重B值来自于副总的工作对部门的影响,以及部门对副总的工作支持力度。 B值取决于二个维度
 1,独立性高低不同B值不同,独立性较强,所需的创造性越强,自身技能越复杂的部门,如研发,融资,投资,品牌, 则B值越低,反之B值则高,如办公室,行政。还有一些部门对应的B值视该公司管理基础而有所变化,如人力资源,财务,供应链。需要具体分析。
 2,视该公司授权体系,部门能力建设,部门参与决策程度而变化,以上事项越到位, B值越低,否则越高。

权重C的确定
 权重C值主要来自于员工对部门的工作支持和贡献力度。 C值基本是确定的,其取决于二个维度
 1,该部门的工作方式倾向于团队合作的密切程度,比如营销部门和研发部门个人发挥空间较大,C值较小,而财务,内控,人力资源等部门组织协作要求要高, C值较大。
 2,导向性行为与工作重点的鼓励与评价:哪怕现在部门对个人支持与服务不到位导致个人绩效与部门脱钩,哪怕目前还必须依赖个人英雄主义,但我们的导向比现状更重要,所以C值还要考虑趋势与下一步的导向

具体设计权重时请特别注意,集团不同层级,绩效关注点不同





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作者 白万纲 的介绍:
  华彩咨询公司执行董事、总裁;

  中国首席集团战略与集团管控专家;

  国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

  多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

  多家政府院校客座教授:中央党校国 ……
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