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平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系

博锐管理在线 2017年1月12日 作者:白万纲

     一、 平衡计分卡的内在逻辑没法适应国企的逻辑
众所周知,平衡计分卡的内在逻辑是非常有趣的,它有这样一个认知,企业推进员工的学习与成长,进而就得到流程和制度的改善与创新,而这个又进一步推动企业的内部客户的满意,企业内部构成一个服务链,各个部门之间构成一个相互的内部市场,而相互的内部市场越和谐,运作得越顺畅,进而导致外部客户越满意,内部给外部提供强大的服务,强大的性价比,最终越来越多的外部客户被企业所表现出的强大性价比所吸引,最终促使整个企业获得财务上的成功,这是他根本上的内在逻辑。那么这个内在逻辑用在单体公司里,相对还是恰当的,我们只是说相对。但是放在集团公司里,这个内在逻辑就根本不适合于国企,国企最大的奋斗目标,不是财务成功,而是社会责任,区域或国家战略,上级下达的特殊指令和任务,再加上基于前几个前提之下相对的财务成功。所以越是央企,越是省属国有企业,在使用平衡计分卡的时候,越感觉到精神分裂,被撕裂得很痛,感觉到这些听起来很有内在的道理,但是怎么就不适合我们呢,其实是因为这种逻辑根本不适合国企,更不适合在通过这样一个逻辑,在改造一个国企的过程当中,前面的很多措施下去了以后,因为国企本身的非市场化,非完全市场化,国企本身肩负着多目标的平衡性,使得他不可能在同一个领导任期里面,完成这样一个从员工的学习与成长,一直到财务成功之间的这么一个漫长链条的实现,更何况这个结果也不是他想要的。
二、 平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司
正是集团公司本身存在的复杂性,决定了他要在各个子公司之间进行内部交易,促进各个子公司之间出现一种变形金刚效应。有些子公司是投资中心,有些子公司是利润中心,有些子公司是成本中心,有些子公司是特殊的功能中心。子公司的角色越多,性质越多,差异越大,梯次越多,集团公司所能组合出来的战术、战法就越多,而这个就意味着平衡计分卡的这种单向逻辑不能得以成功,他们没法来解释一个集团公司的各个子公司之间的如此复杂的运作。当然更不能解释集团公司母公司怎么样通过调度撮合各个子公司之间的交易链条,使各个子公司的价值链进行有效的内部衔接,以及和我们的外部各种联盟之间的衔接,组成一个庞大的价值链网,从而形成价值链集聚、切割、掠夺、置换效应,这是平衡计分卡难以想象的复杂。即使在西方非常大的企业里面,很多世界500强企业当中,仍然是母公司整体上市,绝大多部分子公司是全资的,或者是分公司,只有极少数的股份制的合资公司。而股份制的合资公司,往往又是一个相对独立运转的,类似单体公司,缺少集团公司强大协同效应的经营个体,充其量共享母公司所提供的各种可合并的共性服务,大体上来讲,合资公司仍然是一个利益主体,这和东方发展中国家的集团公司,根本上是不一致的。在发展中国家除非最顶尖,最上面一层的母公司,其余的各级的子集团,孙公司,都不是最后的利益主体,都必须在集团这样一个更大的盘棋当中承担某种特殊角色,而非在市场中。换言之,整个集团最上一级的母公司,也许构成了一个类市场机制,当然它仍然会承担国家与区域战略,而子集团和孙公司,则根本不可能成为这么一种角色。
三、 平衡计分卡的内在逻辑没法解释外部资源动员
任何一个集团公司所获得的发展,首先一个前提就是外部资源动员,通过获得上级注入的资源资金项目政策,获取内部的巨大的发展,通过动员上级同意打开我的战略空间,同意给我重新定位,同意给我重新配置更大的资源和权利,从而打开自身的发展空间。所以母公司的输入决定了子公司的输出,输入是先决条件,而这种输入是通过层层的向上营销来完成的,这是平衡计分卡的内在逻辑所没有办法解释的。
四、 平衡计分卡评价对象更接近于个人而非组织
不管是促进员工的学习与发展,促进内部客户满意,外部客户满意,促进流程与制度的优化,最终促进财务成功,它事实上都更近乎于敬业的领导层个人,或领导班子的人际行为,管理行为,而不是一个非常庞大的经营行为,管理主要是计划、组织、协调、领导、控制,而经营则涉及到企业的股权关系,债务关系,与政府的关系,企业的短期利益和长期利益的平衡,局部利益和整体利益的平衡,企业的潜在利润和显性利润的平衡,企业的发展与生存的平衡,企业的不同的生命周期之间的切换,以及企业与外部环境之间的有效的关系,以及企业是否能够分享到当地发展的红利,是否能够分享到当地不同发展时期、不同的法律环境下可能的最大化利益。这些是我们通常说的经营,经营行为的复杂程度,多维程度,尤其是在一个国家的外部控制,立法环境不成熟的情况下,其经营行为所跨的幅度,所产生的效益,所动员的资源,所采用的手段之多,是单纯的管理行为没法想象,没法去评价的,就像西方到现在仍然理解不了李嘉诚一样,就像中国绝大部分人没法理解王健林一样,这种经营行为的复杂程度,使得平衡计分卡在他面前作废了。
五、 平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同
平衡计分卡关注财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度,所有的这样一些维度,都是针对个人可做出努力的,个人可做出贡献价值的评价,而不是组织层面、战略层面、管控层面价值等这些维度的一个认同。在平衡计分卡微观的企业视角下,很难想象出组织层面还可以联合起来,母公司通过对子公司的不断组合发挥出变形金刚效应、子公司的市场化运作配合母公司战略调度的等等组织行为。至于集团战略行为和集团管控行为,那更是复杂到了平衡计分卡难以望其项背,不能理解。所以这根本不是个东西方冲突的问题,也不是中国企业的个性化和平衡计分卡的冲突问题。如果再复杂到日韩的综合性商社,我们更是可以嗤之以鼻地说,没有任何一家日韩的综合性商社,会引入平衡计分卡,而中国的很多央企,其本质上更接近于综合性商社的。所以他们为什么要引入平衡计分卡,这既让我们匪夷所思,也让我们感觉到不注重研究,不注重思考,难以想象这会给企业带来怎么样的危害。
所以,需要刷新和重建集团型企业的战略绩效观,在集团母子孙各级宣贯战略绩效变革的理念。形成战略绩效的各种认知,把传统的操作性的、经营型的、个人性的绩效管理体系转变到战略性绩效管理体系,把传统的那种由下而上、叠加成绩效的管理思想,上升成为由上而下、贯通绩效的这么一种管理思想。而这首先要去除几个传统绩效管理的谬误。



第一点:要去除有关于平衡计分卡,KPI和重大指标,这三种绩效管理手段的谬误
我们必须有四点非常深刻的认识。
第一、把个人绩效和公司绩效混同在一起,这是错误的。大家都知道,公司干得好,未必是领导个人好,有很多公司今年或者这一个任期效益好,其实就是把上一个任期的很多土地盘出去,很多资产剥离出去,或者上一任做了很多投资,风水轮流转到他这一任上变好了,产生了高绩效,但实际上这和他这一任干得好不好,没有直接关系。我们现在用了平衡计分卡或KPI以后就直接导出一种思维,公司好就是领导好,反之领导好就是公司好,其实这两者并不存在必然的逻辑联系。有很多领导非常敬业,但是公司资产质量不好、行情不好,苦得要死而且效益没什么起色甚至比较差,反之,有很多公司搭顺风船,水涨船高,不用怎么努力,公司的效益也很好。
第二、把平衡计分卡作为战略绩效管理工具,其实四个维度再好,它未必是发展观好和战略的好,说到底它只是一个事实的好。这就使得企业的长久发展目标被一时一刻的市场快速发展与宏观环境的积极推动所掩盖,未能真正清晰有效地推动既定整体战略规划,耽误了战略目标的实施与推进,待市场或者宏观环境发生剧烈变化时,方后悔当初未能坚定执行当初的发展战略,贻误了战机,导致企业不得不吞下战略执行不利的苦果。
第三、用平衡计分卡思维,凭借仅有的几个纬度来解读多目标型国企和中国民企,都是解释不了的。一个公司除了需要保持当期经营绩效好以外,还需要努力保证中长期绩效好,而中长期的绩效是要靠发展观好、战略好来保证的,通常用平衡计分卡是考不出来的,平衡计分卡的核心思路是什么呢?公司的学习与成长,导致公司流程和制度的优化,进而导致内部客户满意,进而导致外部客户满意,最终导致公司财务成功,它的本质是追求财务价值最大化。但是我们很多企业,主要是国有企业从来不是财务价值最大化,国有企业有承担维稳的责任,有历史的包袱、行政任务、交办任务等,这些和市场任务并不一致,因此国有企业的任务、绩效都是多维度的,平衡计分卡并不适合我们的国有企业。
第四、机械地认为,个人努力则部门好,部门努力则公司好,公司努力则集团好,这种由下而上叠加成绩效的一种认知,错误得很彻底。每一个员工拼命地干,未必部门有效益,部门拼命地干,未必公司有效益,甚至有可能,会因为战略方向的错误,反而越走越远。为什么呢?战略决定公司绩效,流程决定部门绩效,和个人无关。但现在关于绩效还存在一种机械的传统认知,认为个人绩效的考评只要把每一个人逼得鸡飞狗跳、把他元角分考出来,就导致部门干得好,而通过催打所有部门拼命地干,就会导致公司好,这种认知是错上加错、大错特错,企业的老总们必须避免这种思维。有很多公司一说绩效管理,就是个人绩效管理,把普通员工每个月固定的惹他一次,甚至有很多企业要固定把一些员工的薪水,非要扣他下来一部分,总觉得这样才是真理,这是错的。国有企业的绩效管理则是德能勤技、群众评议,重大财务指标,国有企业的这套绩效评价体系,也是错上加错。
第二点:关于传统绩效管理体系的各种悖论
从德能勤技、群众评议、重大财务指标财务绩效评价体系等等这样一些比较传统的绩效管理体系当中,我们也会找出它的种种悖论。由于横向无体系,于是这次传统绩效管理体系的横向比较是不公平的。有些企业明显能感觉到各个子公司高管层之间没法比较,处在多个行业里,根本没法比较,也许生产型企业倒也罢了,但科技型、轻资产型、投资型真是没有比较的基础,因为不能把三种影响因素分开,也就是投资、政策、资质带来的变化的影响。下面一个子公司投资搞得好、政策给的到位、资质给的高,哪怕去个不懂行的都可以干得很好。反过来投资没到位,资质较差,政策比较差,去了以后把肠子拉直也是亏的,这样的情况下,到底是把资质、政策这种东西是单独撇开来好,还是合在一起好,要不要把这种影响性因素去掉呢?
另外,现在总是把公司自身产业结构和经营特点带来的效益和个人努力放到一起。比如前三四年造船业,订单接很多,公司效益好得不得了,于是拼命地给老总发奖金。但这一两年,造船业哀鸿遍地,这两年是最吃苦的时候,结果又要求把奖金降下来。其实去打听一下造船业的情况就知道,前三四年就是老板常喝喝酒、碰个杯就可以搞定。但我们去看他的薪酬就会发现,恰恰是前三四年拿得很多,这两年拿得少,这是有问题的。企业应该考虑做个奖金池,企业发展好、绩效好的时候,他奖金太多的不让他拿走,留到奖金池里,当企业绩效比较差的时候,他再从奖金池里“以丰补歉”,这样的绩效考核就会好得多。
最后,经理层自身努力带来的绩效影响很多时候是取决于投资的,但是还有一些公司,事实上是取决于经理层的努力,比如说商贸,这类板块真是太难控制了,尤其是当你的企业做的不是大宗商品、不是信用商品的情况下,企业的绩效纯粹是靠个人,尤其如果每个人都能掌握客户的话,真是生不如死,好客户他全部炒单、拿出去,坏客户则留在公司里。但凡企业要垫资的放在企业里,而他自己搞定的则拿出去,公司搭台他唱戏,这样就把企业价值观、企业文化做得很坏。
第三点:不能把三种绩效影响因素分开。
1)因投资、政策、资质、战略、并购、定位改变等等带来的指数级绩效影响,与正常绩效区分开来。这种行为往往是上级单位,或公司创始人,或企业特殊人物,或英雄人物给企业带来的绩效影响,这种绩效影响,如果把它简单地评价为正常的职业经理人行为的话,那么往往是错误的。
2)未能把公司自身产业结构及经营特点带来的乘数级效应影响,与正常绩效区分开来。比如说一个公司因之前懵懵懂懂地占有了强大的稀土资源储备,形成了某种特殊的行业渠道,占领了某种重要优势从而对绩效造成了重大的影响,不管是有意或是无意,这种巨大的影响往往是某一个任期的某一个领导人的特殊行为导致的,对本任期,下一个任期,乃至于下下一个任期都会产生巨大的影响,所以,我们不能把这种历史上某一个特殊行为带给企业的绩效波动,视为某一任期的领导人的绩效行为,尽管他仍然是高产出的,但是我们必须敏锐地感觉到,这个高产出的来源点不是他们自身造成的。
3)未能把经理层付出的特殊努力而带来的高弹性绩效与正常绩效区别开来。我们必须看到,如果某一个有特殊禀赋和使命感的经理层,凭着对企业强大的认知,着力对企业自身资质、资产配置、以及企业经营过程中存在的弊端做出努力,带来种种积极影响。但如果把这种因个人特别努力带给这个企业的积极影响当做是一个正常的经理班子本就该做到的,没有给予正确的认知,而仅仅是纳入到正常绩效评价范畴里面,那么,我们可以想见,这会大大挫伤这一任经理层的积极性,而这在以后界定我们的绩效基础和确定目标的时候,也往往会带入一种认知误差,认为这个企业本来就应该可以发展得较好。
所以必须摒弃传统的绩效观,建立战略性绩效观,也就是要建立以战略为导向、组织绩效与个人绩效相区分的一种战略性绩效观。我们必须记住,抱着年初制定战略、年中抛掉战略的传统绩效观,手忙脚乱地匆忙上马平衡计分卡是永远评价不出来战略绩效的,只有专项引入战略绩效的时候,我们才发现战略绩效实现了,战略目标达成了,随之而来的是战略蓝图绘制下的巨大成长。比如说,通过战略性设计把欧洲的桥头堡打通,经过政府运营把政治、金融资源拿下来,通过资源整合形成几个差异性投资等等。以一般的视角来看,这种事往往是现在挣不来钱的,如果没有战略性绩效是很难获得企业的支持,但如果这些战略性工作能够有效达成,对未来意义非常大。比如伊梅尔特在GE刚刚上阵,就给GE定下一个策略,他说GE现在并购一家十几亿美金的公司等等,只带来百分之一二的成长,没有意义,现在我们要找到机会带,带动GE发展,他带来团队找到最大的机会带就是,地球会越来越脏,所以以后GE最大的生意就是脏地球,于是,GE的海水淡化、风能、清洁能源系列,都无中生有的出来了。




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作者 白万纲 的介绍:
  华彩咨询公司执行董事、总裁;

  中国首席集团战略与集团管控专家;

  国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

  多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

  多家政府院校客座教授:中央党校国 ……
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