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全生命周期下对建设工程项目财务工作的反思

《环球市场信息导报》 2016年11月1日 作者:贺青

     项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段,针对建设工程的全生命周期内的成本管理,必须始终贯穿于建设工程的整个过程,新的项目管理模式对财务人员提出了更高的要求,财务人员应该借此机会好好思考一下财务管理在项目全生命周期考核工作中的定位、价值、目标及职业规划。财务人员应该定位于资源整合者、风险的管理者、价值的创造者;财务工作的价值是显示器、监视器、预警器、制动器;财务工作在全生命周期项目主要是从现金流的收支预算、核算与控制两条线、内部控制与审计方面制定考核目标;财务人员在职业规划方面应该由会计向管理会计、金融会计、专业审计等相关专业扩展知识结构,在项目中掌握管理上的主动权,从经营者的角度来思考、处理问题。

 




项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段,最一般的划分是将项目分为 "识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。避免了管理者短视行为,避免了提前透支产能、利润等非理性经济人行为;建设项目全生命周期造价成本控制,对于企业与个人来说,有利于经济效益的实现和提高;对于国家来说,其不仅是经济利益的提高途径,同时有助于国民经济、国家经济的增长与发展。

    近年来,国际上发达国家对工程投资的要求是事前预控、事中控制,而我国传统的做法在客观上造成轻决策、重实施,轻经济、重技术,先建设、后算账的后果。由于工程技术人员的技术经济观念和成本控制意识淡薄,使得项目成本控制目标长期难以实现。

因此针对建设工程的全生命周期内的成本管理,必须始终贯穿于建设工程的整个过程。新的项目管理模式对财务人员提出了更高的要求,财务人员应该借此机会好好思考一下财务管理在项目全生命周期考核工作中的定位、价值、目标及职业规划。

 

财务人员的定位

    在全生命周期的项目中,财务人员首先应该定位于资源整合者,企业的资金、业务、人力、物资无不以数字的形式反映在财务之中,财务人员应当充分利用已知的数据资源,致力于实现资源的最佳配置与整合。其次,财务人员应该定位于风险的管理者,企业的风险最终体现在财务报告中,由于天生的职业谨慎、风险敏感,财务人员是最佳的风险管理者。最后,财务人员应该定位与价值的创造者,通过资本运营(PPP业务)、投融资(投资公司)、业绩评价、财务管理、税收筹划、完工审计等间接的为企业优化业务流程、减少损失、提升管理水平、增加价值。

 

财务工作的价值

一是显示器。好的财务人员首要价值,就是要正确地将项目经营成果显示出来,使经营信息真实、准确、完整、及时呈现给项目经理,让他据此调整经营决策和管理目标。
  二是监示器。好的财务人员是企业内部控制制度的忠实执行者与拥护者,财务人员工作准绳就是企业的内部控制体系。
  三是预警器。财务人员必须从事后的核算向事前、事中管控的转移,也就是说财务的管理重心必须前移,让项目异常的事情提前预测和反映出来,而不仅仅是事后诸葛亮式的反映。
  四是制动器。一个优秀的财务人员一定要告诉经营者未来将会遇到哪些风险和瓶颈,从而让管理者提前进行微调,避免一些错误决策或更大的经济损失。

 

财务工作在全生命周期项目考核中的目标

    全生命周期现金流的收支预算。资金就是项目运营的血液,资金断流将直接导致项目各项目工作无法开展,可以说千钧一发、生死攸关。因此财务人员应当在全生命周期项目中,通过对合同工期进度、结算时点、物资的购销存、人员配置、债务资金、项目运营费用等各项信息资源的整合,做好从进场到竣工决算的现金流收支预算,发现项目执行中有资金不足的阶段,应及时调整预算,并想法设法通过保函、贷款、暂缓结算等方式筹集资金,确保收支平衡。

     核算与控制两条线。核算是为财务工作的基础,不再赘述,控制主要体现在目标成本管理工作上,具体的执行过程包括:

      前期成本测算:主要包括目标成本的确立及合同量分解、目标成本确定、目标成本分解;目标成本一旦指定,财务人员就要对目标成本进行自上而下的层层分解,并可按多种方案确定在全生命周期中的每个阶段的具体目标成本。

    2)动态成本管控

    动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和;动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生结算,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,主要包括预警指标、强控指标,当大类或明细成本超过强控指标时,此事该问题合同就必须暂时停止,等待严格审查,通过调整目标成本后,方可继续。

     成本回顾:成本回顾是对成本时间的总结和后期审视,企业通过建立成本定期回顾机制,将动态成本与目标成本进行对标,及时发现异常问题。

   内部控制与审计。内部控制的权威人士安德瑞·卡德伯里爵士曾说:“公司的失败都是由内部控制失败引起的。”这一点从众多的企业失败案例都得到了验证。无论财务是否是一个单独的部门,财务人员的内部控制作用无人可以弱化,在项目全生命周期考核运营模式下的项目,项目经理的权力、责任、和利益都相对扩大,但我们要审慎的看待这个现象。

首先事无巨细都由项目经理来审批,囿于时间和精力,项目经理最后可能疲于应付,分不清主次,审批“一只笔”变成签字“一只笔”,控制流于形式。其次,如果缺乏相关支撑信息,项目经理无法对收支合理性进行判断,“一只笔”就会失去控制作用。例如,经办人员申请购买某种设备,而领导没有该设备的经济可行性、价格合理性的相关数据,审批就会演变成一种过场。第三,项目经理“一只笔”会造成高度集权,不利于对领导的制约和监督,可能导致腐败。因此,合理的内部控制在全生命周期的项目管理中不可忽略,而谨慎的财务人员天生是内部控制的最好执行者。内部控制的内容主要包括:

健全项目管理制度:企业管理内部控制,在很大程度上取决于规章制度的监管,而监管力度的大小与公司制定的制度有关。企业管理者需要明确各岗位的工作职责和要求,保证工作和管理的顺利实施。
  组织机构控制:组织机构的控制包括组织机构的设置、分工的科学性、部门岗位责任制、人员素质的控制。在设置内部机构时,企业管理者既要考虑工作的需要,也应兼顾内部控制的需要,使机构设置既精炼又合理。因此,对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。
  预算控制:预算控制是内部控制的重要组成部分,其内容可以涵盖项目经营活动的全过程,包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。所以项目进行预算控制,是为达到既定目标而编制的经营、资本、财务等的年度收支总体计划。
  风险防范控制:项目不可避免的会遇到各种风险,因此为防范规避风险,各项目应建立风险评估机制。
   财产保全控制:企业的各种财产物资只有经过授权,才可以被接触或处理,以保证资产的安全。
  内部控制是项目管理的重要手段。内部控制有效与否,直接关系到一个项目的经营成果。实行有效的内部控制制度,有助于促进项目开展生产,提高经济效益。

 

财务人员个人的职业规划

    过去由于财务人员素质参差不齐,许多财务人员只能被称之为“会计”,尚没有上升的管理的层次,面对项目全生命周期考核的契机,财务人员应当提高自身业务水平和只是架构,坚持职业操守,转变思维方式,培养全局观念,不仅仅从财务角度,更要从经营者的角度思考和处理问题。

    财务人员应该由会计向管理会计、金融会计、专业审计等相关专业扩展知识结构,在项目中掌握管理上的主动权,而不是被动的核算成本、提供数据,机械的完成上级交代的各项任务。

(作者单位:中国水利水电第八工程局有限公司机电公司)




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