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用听得懂的语言管理在「傻瓜工厂」里开心工作

《数字商业时代》 2012年1月5日 作者:齐鹏

文章关键词: 雷士照明   员工管理  
     穆宇希望为雷士照明打造一个“傻瓜工厂”,用听得懂的语言制定“标准”,员工们在这样的工厂只需要开心工作。

  雷士照明的“无尘管理”经得起任意时间、任意地点的突击检查。

  “没有人比穆宇更了解工人们需要什么。”这是雷士照明董事长吴长江对跟随了自己12年的得力干将——穆宇的评价,更是对这个从一线员工到集团“二当家”的肯定。

  到今天为止,穆宇为雷士照明创造了很多奇迹:他所管理的生产工厂员工流动性创行业最低水平;他建立了和供应商紧密无间的合作关系,同时让采购人员没有了吃回扣的可能;他独创的雷士照明“精细化管理”成为行业内甚至行业外效仿的方式……

  而就在8年前,刚刚接手生产管理的穆宇还频繁奔波于海外,他必须用最短的时间学会世界500强企业的管理之道,因为当时的雷士照明已经做到了产值上亿。尽管在整个珠三角地区这样规模的制造企业比比皆是,但是对一个在短时间内成长为亿级产值的企业来说,面对的是一个绷紧的生产链条,任何差池都会使企业崩溃。

  “丰田、现代、LG等企业都是我们学习的标杆。”穆宇最擅长的并不是照搬这些企业的管理模式,在他看来,做照明的工人和搞汽车、家电的工人有着本质的区别,而他必须用一种最简洁的表达方式,让员工理解自己的想法。“他们中有很多都是当年与自己奋战在一线的工友,他们的心思我懂得。”

  说白了,穆宇希望把世界500强企业的管理经验转化为雷士照明一系列的“标准”,为企业打造一个“傻瓜工厂”,在工厂里工作的人只要按照那些通俗易懂的“标准”做事,就能成为雷士照明的坚实后盾;另一方面,他必须继续建立好与供应商的关系,因为这是决定产品品质的关键。而在整个过程中,他还要做的是拉近和员工的距离,赢得每个员工的心,因为员工才是雷士照明最宝贵的财富。

  “用听得懂的语言管理”

  化繁为简的管理智慧

  提起“5S”管理,从事制造业的管理者无一不为之叹服,用一个个高阶函数计算出来的精细管理方法,能做到的企业无疑是“世界500强”的胚子。

  但是,如果说一家照明企业做到了“5S”管理,一定会让很多人感到惊讶,因为就算高精尖的产品制造者都未必能够做好如此精细化的管理。但是,在凤毛麟角的成功企业中,雷士照明就是其中一个。

  “当你把一些最基础的工作做好时,同时你也会发现这个过程中成就了不少大事。”这是穆宇从MBA课程中学到的,从做技术到做管理,穆宇并没有太多经验,但是他发现了一个重要规律——当自己做好一些最基础的工作时,那些看似困难的管理道理也就变得浅显易懂了。

  穆宇把这个规律应用在了生产管理上,当他把学到的“5S”理论进行各种计算和深度剖析后,他惊奇地发现主导这一理论的不过是几个关键的要素。“我把‘5S’理论归纳为6个字,只要员工做到这6个字就能够实现精细化管理。”穆宇归纳的6个字很简单,“干净”、“整齐”、“坚持”。

  “这是工人们最容易接受和做到的。”穆宇深知很多工人的文化水平比较低,所以在归纳这6个字的同时,还制定了一套最简单的检验方法。“‘干净’就是要没有灰尘,当手指随便在任何地方划过后,没有粘到灰尘,就说明是做到位了;‘整齐’就是凭自己的直观感觉,摆放的东西在一条直线或者规定的空间内就好;‘坚持’就是保持上述的做法。”穆宇言简意赅就把“5S”的精髓全部点出来了。

  佛山有一家企业曾到雷士照明去参观,参观以后说也要搞“无尘管理”。穆宇毫不吝惜地把经验告诉给对方:“一定要花更长的时间去沉淀,将细节应用在员工的行为中去。”

  今天的雷士照明可以做到在任意时间、任意地点被突击检查,也能够完全达标。“经常有市里、省里的领导来视察,我们从来都不会把这个消息提前告诉给任何一个员工,因为我对他们有信心。”穆宇表示。

  “很多制造企业在生产管理方面也做得很优秀,比如格兰仕。”穆宇曾经参观过格兰仕的工厂,这个融入了“西点管理”特色的企业,除了能够做到精细化管理外,其铁打的纪律足以让任何一位管理者感到敬畏。

  “只要多学习和多研究,很多好的管理方式都能够轻松实现。”穆宇经常会把从MBA、EMBA学到的精髓记录下来,然后他会用闲暇的时间分析和研究如何让它们成为一种通俗易懂的“标准”,让这些“标准”成为雷士照明的核心竞争力。

  “我把‘5S’理论归纳为6个字——干净、整齐、坚持。只要员工做到这6个字就能够实现精细化管理。”雷士照明副总裁穆宇很擅长将管理化繁为简。

  “不踢皮球、不吃回扣”

  学会管理供应商

  “主导生产的是采购,如果采购的材料品质不好,就决定了最终的产品是失败的。然而,采购又是一个很容易产生腐败的部门。”当穆宇扛起管理大旗的时候,他也面临着众多挑战,采购就是一个让他很头疼的事情。

  穆宇发现,采购部门经常会出现成本虚高、部门推诿的现象。穆宇当时给采购部写了两个标语:不踢皮球、不吃回扣。“就像当年朱镕基在香港财经大学所讲‘不做假账’一样,我们围绕不推卸责任,不吃回扣下了很多功夫。”雷士照明有很多采购,穆宇决定对采购部门进行改革。

  一个最实用的办法就是让采购部频繁换帅,比如采购中心的经理最多连任两届,最终会平级调度。与此同时,穆宇给每个部门的管理者布置了作业——用手册详细记录和规划整个采购过程,并且让部门的员工按照这个记录手册执行。

  有一次,采购部下单的时候漏了一个型号标签,生产部出货时少了一个产品的型号标签。“这件事明显是采购部的责任,谁让你漏下单的?但我向生产部问责,你有没有提醒采购部少了一个标签?他说没有,我说,为何你明知他要从悬崖跳下去却不拉住他?这就是典型的踢皮球。”从穆宇上任的那天开始,他就决定杜绝“踢皮球”的事情发生,只要出了差错穆宇就会找责任方,而其必须是承担百分之百的责任。

  采购需要对接供应商,所以穆宇还有一个最重要的工作是和供应商的沟通,因为他们才是决定雷士照明产品品质的关键。“对供应商的选择很重要,如果你选了一家小供应商,可能它某年因为危机倒闭了,那么,你就要承担所有风险。”

  两年前,还在上EMBA课程的穆宇受到很多启发。“即便是供应商出了问题,你也要学会灵活应对。比如,金融危机到来的时候,很多供应商都出了问题,但是我们却通过调整基线产品,顺利度过了寒冬。”

  为了把这种风险降到最低,雷士照明专门为供应商开设了培训课程。“供应商的参与度很高,他们纷纷希望自己出钱,雷士照明为他们提供课程。”雷士照明行政人力总经理饶小莲表示,雷士照明在寻找能与自己一起成长的供应商。这还不够,今天的穆宇正在学习两件事,评估供应商和管理供应商。“首先你要成为他们的朋友,雷士照明最出色的是对经销商的管理,这一招同样适用于供应商。”在穆宇看来,只有让供应商和自己站在同一战线,他们才会倾注全力帮你。

  有一次,穆宇探访了日本明成大学的一位教授。这位教授讲内部管理的时候提到“利润等于售价减成本”,穆宇告诉教授这个公式他懂。可是,教授却不以为然地说:“中国人习惯用成本加利润。”后来,穆宇明白了教授的意思,作为一个生产管理者,一定要学会如何缩减成本、杜绝浪费。

  “比如,库存就是浪费。”这让穆宇想起之前对一家供应商的评估,“那家供应商一年能做5000万,我们帮他计算过后,应该有至少15.6个点的利润。但是,我们参观了他的厂房后决定淘汰这家供货商。”原来,厂里堆积着库存,到处都是浪费。

  “管生产就是管人”

  培训“价值观”赢得人心

  “管生产,并不是管那些冷冰冰的指标和机器。”穆宇认为,所有的生产都是靠人做的,所以要学会如何管理员工,如何善待工人。

  经历了“民工荒”的穆宇,深知招工不易。2002年到2004年的时候,如果企业要招10个工人,可能外边会排一两百个;2005年以后,劳资的供求关系发生了巨大的变化,招人的难度加大了,比如要招100个工人,可能要好几天才能招满。当年,穆宇为了挽留工人,还主动掏腰包请他们喝啤酒。

  雷士照明是最早为员工购买社保、养老金等“四险”的企业之一,那是在2006年,很多企业都无法理解雷士照明这么做的目的。当2008年《劳动合同法》出台后,雷士照明几乎没有遭受任何冲击,反而更容易吸引更多人才的加入。

  进入雷士照明的员工也并非是进了“保险柜”,在内部,雷士照明建立起了一套行之有效的竞争机制。“每个员工都希望成为金牌组长。”饶小莲所说的“金牌组长”是雷士照明通过一系列选拔评选出的优秀员工,“他们都要通过笔试、口试才能进阶。”据饶小莲透露,雷士照明的职业经理也是通过这样的方式选拔出来的。

  对穆宇来说,他心里有另一本管理账,在他看来,培训“价值观”是赢得人心的最好方式。“我差不多每个月都要给总监、经理、部长、车间主任组织培训。不断给他们讲故事。他们再继续在本部门召开培训活动,把价值观一层层传递下去。”穆宇是这样做的。

  “怎么培训价值观?”穆宇认为,不要和他们讲大道理,要用身边的真实案例,用他们听得懂的语言。他举了一个例子,华为的任正非写《我的父亲母亲》,其实就是要用自己的故事和员工拉近距离,告诉员工:我和你们是一个圈子里的。

  “价值观培训好了,就像有了好的种子,撒播出去就很容易生根发芽,开花结果。”现在雷士照明要新建很多工厂,最核心的五六个人,比如经理、部门主管、车间主任等,都是从现在的管理员中挑选出来,派驻到新厂。“他们具有示范和带头作用,让我们的价值观和流程在新的工厂生根发芽。所以我们新建工厂,管理起来比较容易,因为文化的行为习惯和基础已经打好。”

  注重“价值观”培训并非是个行业秘密,格兰仕副总裁俞尧昌也曾表示过,“价值管理是提升信念力的原动力。”一个团队要面临的考验很多,如果没有“价值观”的支撑,员工很容易遇到困难就退缩。

  穆宇也认为,如果不把员工的价值观培训好,他就看不到希望,就不愿意在工作中动脑筋。但如果让他带着目的和想法,追求结果,出自内心主动做工作,区别就大了。“我现在可能要花一半以上的时间,思考怎么样让员工主动、积极地做事情。”穆宇表示。

  穆宇正在建立一套鼓励员工合理化建议的机制,按照他的设想,将让1万多个员工都动脑筋思考,用心去想。“他提出了好点子,我们的工程技术中心跟上,好的建议马上采用,并进行奖励。”穆宇认为,所谓精益生产、六西格玛,都是企业的管理功夫下到一定程度自然形成的结果。

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