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成本分析与控制

 

《成本分析与控制》课程大纲

课程特色
看得到的收益:99%的企业存在30%的成本压缩空间!
分享成功经验:来自大型企业一线的财务总监亲自主讲,与您分享十多年企业成本管理和控制经验!
实战型风格:所听、所看、所学即所用!结合案例讨论、问题交流、经验分享。


课程收益
接受理念冲击:把握成本控制7大实战体系!(分析工具;实战步骤;行动要点;重点领域;核心问题等;打破数字意义上的成本管理,掌握价值意义上的成本管理,把成本解决方法变成可执行的工具和技术)
掌握成本压缩实战操作框架和实务:企业实施日常成本管理的5大要点,掌握成本管理过程中的重要问题和难点问题。


适用对象
总裁、总经理、CFO、副总经理、中高层管理人员、财务总监、财务经理、财务主管、成本主管


本课程要探讨和解决的主要问题
2成本的本质是什么?
2业务部门是如何影响企业的利润表的?
2如何设立利润中心、成本中心、投资中心?
2成本降解的七大基本方法。
2如何建立企业全面的成本绩效指标并建立持续改进成本体系?
2经典的外企500强公司成本控制方法和相关应用工具和模板。


课程大纲
模块I:成本结构和成本要素
2管理者应该知道的财务定律
2成本降解的七大基本思路
2管理者如何运用对成本的理解?
2成本与损益平衡分析模型
2案例分享:福田康明斯如何确定存货周转天数?


模块II:成本流程化管控
2研发环节的成本管控
研发阶段决定着80%的成本
产品生命周期
价值工程分析在研发管理中的应用
研发成本管控的两个误区
研发成本管控的三种方法
2销售环节的成本管控
销售/商务谈判人员必备的基本成本意识
如何减少销量预测的波动性给工厂备货带来的压力?
如何将产品供货价格当中的不确定因素转移给客户和供应商?
应收账款管理-资金成本的考核从销售开始
如何将销售人员的绩效考核与成本管控挂钩?
案例分享:福田康明斯发动机公司的销量预测制订过程。
2采购环节的成本管控
采购人员应具备的基本成本意识。
如何制订最优化的采购计划?
如何确定安全库存?
如何预测和管理存货周转天数?
如何管理供应商的应付账期?
降低采购成本的十大基本手法。
如何将采购人员的绩效考核与成本管控挂钩?
思考与讨论:销售环节的降价压力有多少可以从采购环节转移给你的供应商?
2物流环节的成本管控
物流人员应具备的基本成本意识。
物流工作当中的成本管控难点与重点。
存货是万恶之源!工厂出现呆滞存货的5大根本原因!
如何减少呆滞存货?
如何减少盘点损失?
如何优化物流运费的控制与使用?
降低物流成本的六大基本手法
如何将物流人员的绩效考核与成本管控挂钩?
案例分享:外企制造业的存货管理流程分享。
2生产环节的成本管控
生产人员应具备的基本成本意识。
直接人工的成本控制:生产排班计划应该由生产和财务一同制订!
直接人工的三大决定因素:用工数量、每小时人工、工作效率如何决定和优化?
间接人工的数量如何把控?
如何控制间接物料的使用?
如何合理制订生产成本耗用的数量指标、价格指标、效率指标?
如何将生产人员的绩效考核与成本管控挂钩?
案例分享:美资500强工厂如何制订各类生产消耗定额?


模块III:成本管理责任分解
2企业组织结构与成本责任
2如何进行成本管理责任的分解
2如何对成本责任进行绩效考核


模块IV:成本管理日常执行
2管理故事:企业成本问题解决思路
2传统成本管理与战略成本管理的区别?
2企业成本管理中存在的执行问题
2企业成本管理日常执行5大要点
2战略成本管理:应该坚守的成本控制原则
2成本管理工作中的角色定位
2财务部如何成为真正的业务合作伙伴?
2成本管理操作指南
2讨论:成本管理日常执行指引


模块V:成本分析技术和工具
2提高成本报表的可读性和亲和力:管理者驾驶舱
2成本预算的快速决策与支持:世界500强的自动化成本预算模型
2所见即所得:采购降本路线图表格
2知已知彼:企业成本竞争力的SWOT分析
2财务和业务部门的双向沟通:财务预警与咨询模板


模块VI
2我们一起来回顾都讨论了什么?
2总结讨论:我们的行动计划


培训师介绍

吕军(北京) 

吕军(北京) 
清华大学财务总监班特聘讲师、清华大学论文答辩委员会委员,跨国企业财务技术实践专家。
吕老师毕业于对外经贸大学,硕士。早年曾兼任国际商业机器(中国)有限公司(IBM)与摩托罗拉国际电子有限公司(Motorola)企业内部讲师,近几年受邀为各大上市公司、清华大学、浙江大学讲授财务课程,以实用的财务专业技术、丰富的财务管理经验让学员极为赞颂,尤其是在财务分析、成本管控、全面预算编制等方面有独到的见解与系统的培训体系。
服务过的客户有:三一重工、湖南绝味鸭脖、深圳水务集团、中关村管委会、丰联房地产集团、清华大学财务总监班、中央财经大学财务总监班、浙江大学总裁班、杭州市政府等。
点击查看吕军(北京)的详细资料>>>>

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