当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》杨柳(上海):企业项目化管理实践(Managed By Project) (课程编号:100198316)

企业项目化管理实践(Managed By Project)

 

课程大纲

导言:21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛,研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程、优化采购流程、缩短采购周期、导入人力资源管理信息系统等……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理,把其作为提高企业运作效率的解决方案,诸如微软,三星,沙特阿美,IBM,HP,麦肯锡,贝尔-阿尔卡特,中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理,把项目分解成企业项目,部门项目和小组项目。另外,像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的,摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划,在其内部广泛推行项目管理方法。
全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上,在这个竞争激烈的世界上, 至关重要的是,组织能够成功的采取新措施,推出新产品,倡导新理念,并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。

企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理,就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理,其主导思想上把任务当作项目来进行管理,是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。

本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础,结合光大银行客户服务中心的战略诉求、经营现状量身定制。特别是在互联网时代下银行客服中心服务转型升级,客户中心战略地位显著上升,客服中心作为银行重要的客户问题解决中心、产品营销中心、服务体验中心和信息采集中心,服务价值、渠道价值、数据价值、战略价值日益凸显。
本次的课程引入光大银行客户服务中心实际的工作场景、课题,诸如:精细化管理、业务流程优化、客户满意图提升、接通率改善、新产品上市时间缩短等常见的日常工作作为课程的案例,结合现代项目管理理论的系统讲解,国内外知名企业的最佳实践的分享,以及自身案例得现场演练,充分理解项目管理得理念、方法和工具。推进光大银行客户服务中心的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等,为客服中心引入崭新的管理途径和实战方法,使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

课程大纲

(一)项目管理概述及重要性
1、项目及项目管理
2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
4、为什么要将组织转型为项目化运营的组织
w 传统的管理模式的困境(目标的迷失、效率的低下、资源冲突、组织混乱)
w 案例分析:世界知名企业的项目化管理转型之路(IBM、华为、天士力制药)
w 分享:服务业(酒店业、餐饮业、银行业等)项目化运作的常见案例以及带来的收益
5、企业项目化管理带来的竞争力提升;
6、项目管理解决方案、核心思维与方法


(二)项目选择与项目启动
1、基于经营需求,做好项目的前期启动工作,厘清项目开展之处的工作重点和要点。
w 从战略到执行
- 光大银行客服中心的战略KPI分解
- 借助CE矩阵进行仙姑的最终确认;
- 项目立项说明书撰写
- 演练:结合光大客户服务中心实际进行战略分解并选择确定项目;
w 项目经理的职责与要求?谁适合做项目负责人?
- 客户服务中心的项目负责人的能力矩阵
w 需求任务书交底与团队组建;
w 项目的干系人管理
- 小组讨论:拟定光大客服中心具体案例项目的利害关系人分析
w 项目章程的编制;
w 分析项目的约束与假设条件;
w 项目启动会的召开

(三)项目的计划与控制管理
1、项目计划编制
w 项目规划流程
w 项目的范围管理与进度管理
w 工作分解结构(WBS)原则
w 网络图与关键路径分析
- 小组演练:编制案例项目工作分解结构及进度表
w 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图/箭线图/条件图;
- 甘特图/网络图/里程牌图
- 明确活动依赖关系(四种逻辑关系),善用松动时间
w 活动工期估计,如何做PRRT分析
- 关键路径法
- 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
2、项目的团队组建与成本管理
w 矩阵式的组织结构对项目的利与弊;
w 组建项目实施团队及分工;
w 项目中的主要的成本构成与支出规划;
3、项目的风险管理
w 项目风险的概念及管理过程
w 风险识别及其评估和量化
w 风险应对策略及监控
w 如何通过合同,规避风险
- 小组演练:光大银行客服中心案例项目风险识别及应对规划

(四)项目的实施过程管理
1、项目实施过程的关键报告;
w 进度/成本报告;
- 案例分享:基于任务墙的项目报告与控制
w 问题与风险报告;
w 会议与行动计划;
- 万达集团的会议管理实践分享
2、干系人的在项目实施过程中的期望管理;
w 客户与最终用户的期望管理;
w 关键干系人的支持与参与;
3、项目的需求变更管理与控制;
4、项目的团队管理与沟通技巧;
w 团队的发展的4大阶段;
w XY理论的激励策略;
w 基于DISC行为风格的沟通策略;
w 模拟演练:ABC游戏

(五)项目的关闭与收尾
1、项目的关闭与成果收益测定;
2、稳定成果:编制改善后的控制计划
3、项目的移交、经验教训总结
4、项目的绩效考核激励措施

(六)项目化管理的组织建设
1、项目化任务与日常工作的关系处理;
2、项目管理办公室的建设与机制;
w 客户服务中心项目责任人的选拔、责权利定义;
w 项目管理的流程的选择与裁减原则;
w 项目的收益、绩效考核的指导方法;
3、如何在组织营造项目化管理的思维、机制、氛围。

培训师介绍

杨柳(上海)

杨柳(上海)
主要资格
• 美国项目管理协会认证的项目管理师(PMP)
• 精益六西格玛黑带(Lean SixSigma BB)
• 国家企业培训师职业资格认证(二级)
• 以色列Clarizen在线项目管理平台 系统顾问

个人背景
• 2003~2006年在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理,在珠江电源、美的集团、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。
• 2006~2009年,在上海知名项目管理顾问公司先后担任培训顾问、高级项目经理,事业部总监,统括上海总部,北京分公司,江苏分公司的筹备及管理,人才发展及团队建设,大客户的年度培训项目实施和管理,以及公司的日常运营。在工作期间接受了国内外众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的系统培训。长期担任数个大型企业实施顾问,为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。
• 2009年中,加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI,担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问,主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理,在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系,打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。2011~2012,担任美国BMGI公司事业部高级经理,分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作,为数个企业实现精益转型项目中担任项目经理,并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。
• 2012~至今 作为国内新生代项目管理专业顾问,讲授专业的项目管理系列课程,并为企业提供项目管理体系建设咨询和信息化系统导入的部署实施服务。
服务过的客户有:知名外资企业:Hitachi(日立)、 Novartis(诺华制药)、Metso(美卓自动化)、Analog(亚德诺半导体)、Essilor(依视路光学)、Magana(麦格纳)、Aphenol(安费诺)、Accor(雅高酒店)、Paypal(贝宝)、KSB(德国凯士比泵业)、L’oreal( 欧莱雅)、、Giti(佳通轮胎)、EDF(法国电力)、SGM(上海通用汽车)、PPG(庞贝捷涂料)、无锡伏尔康;
国有企业:中国化工农化总公司(安邦电化、淮河化工、荆州沙隆达、沧州大化、山东大成农药)、杨浦烟草、葛洲坝集团第五工程公司、南方水泥、江苏大生集团、中国建筑第三工程局;
制造业:江淮发动机、中兴精密技术、上海华测技术、美的制冷集团、温康纳机械制造、航星机械;
电子/通信/信息技术:杭州海康威视、昆山科森科技、和辉光电、新致软件、金鼎软件、蜗牛游戏、安居客;
知名国内企业:恒安集团、苏美达集团、广州海印集团;
服务业/社会团体:广州工商局、江西省计生委、河南省检察院、苏州HR精英会、恒旭国际、交大慧谷、日本思康博咨询、上海交大继续教育学院、中国企业培训网、日本艾陆咨询。
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