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第三期 全面预算管理高级研修班 潘爱香主讲

 

培训目标

了解企业当前的全面预算工作的重点和难点, 为实施全面计划和预算奠定认识基础。为确实提升以业务计划和管理计划为核心的最高管理层的全面预算管理, 奠定全面提升的理论基础。

课程大纲

培训时间:2005年6月25-26日

培训费用: 2200元/人


● 背景:
从当前全球领先企业对全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程,更是一个将企业绩效管理 (BPM) 和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统,一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。
今天, 由于全球和中国企业界正处于如何面临微利时代的成长问题, 全面预算管理的重要性又再次得到前所未闻未有的重视, 预算管理不仅仅是一次的工作, 更是这样一个不断跟踪和更新改进的工作, 并在不断跟踪和改进中, 提升综合管理能力和战略的执行力, 即在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。实施全面预算管理, 在中国企业界正处于一个全面创新和产出效益的阶段。
如何建立内部控制体系,进行风险与危机管理,达到保证企业人、财、物的安全和完整,最终达到提高企业运作效率和投资者回报率的目标?如何加强成本管理, 特别质量成本管理提升品牌, 战略成本管理衡量战略执行的偏差, 预算技术的运用降低全面预算管理的成本等等, 以适应现在经济环境和企业经营的需要?
本次研修班将通过理论讲解与实践操作手法演示,并结合具体的国内外实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题:如何编制合理的预算,如何使预算得到有效的实施;充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作;掌握内部控制的制定原则;结合企业的自身状况设计控制要点;建立适合企业自身情况的内部控制系统;加强企业对成本的管理与控制。

● 课程收益

☆ 更深入 (从业务计划到财务实时预算到最后的财务智能) 和更广泛 (从全球100 强96% 的企业所使用的全球领先预算计划的工具介绍反思全面预算管理提升的关键要点) 了解企业当前的全面预算工作的重点和难点, 为实施全面计划和预算奠定认识基础。为确实提升以业务计划和管理计划为核心的最高管理层的全面预算管理, 奠定全面提升的理论基础。
☆ 从一个视角, 了解计划和预算是 "对立统一" 的关系. 预算就是计划, 则预算必须按需而变, 最终以 "提高财务的预测力" 来审计总目标和分目标是否平衡, 进而来提升整个管理层的执行力, 达到兼顾员工 (包括管理层) 满意度、风险规避和股东层面关心的管理控制系统风险规避的目的。以最新的角度全面把握 "管理控制" , "绩效管理", 和 "全面预算管理"三者之间的互动关系!
☆ 增强对预算过程和信息流的整体了解和编制的技巧的认识, 学习先进预算管理的实际操作基础.。

● 课程大纲和内容:
全面预算管理两大问题
理性解读全面预算管理争议及定位。

系统构建全面预算管理难点及对策。

一、理性解读全面预算管理

关于预算管理的功能及其争议
关于全面预算管理的准确定位:
功能之一--------规划 “ 防火” OR “ 救火” ?
功能之二--------控制 过程控制OR结果控制?
实务中存在的主要问题:
 预算目标缺乏战略性、全局性。
 预算责任不全面、系统且缺乏价值观。
 预算管理流于形式,目标、责任难以落实。
 过程控制不到位,与外部环境的相融性较差。
 预算考评和薪酬上的误区,使预算的处境尴尬。

关于预算管理的是是非非
如何认知全面预算管理?
 全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系。
 全面预算管理是公司治理的重要组成。
 全面预算管理是整合性的管理模式。
 全面预算管理是日常经营管理的行为准则。

二、系统构建全面预算管理
七个关键环节
(一)从战略到预算
(二)整合组织权责
(三)明确预算目标
(四)落实预算责任
(五)有效反馈信息
(六)严肃过程监控
(七)严格结果考评

(一)从战略到预算
 清晰描绘战略,建立战略认知感
 将战略转换为日常行为
案例:
(二)整合组织权责
层级导向的组织权责整合
战略层、经营层和作业层的战略重点、预算权责的差异与衔接。
流程导向的组织权责整合
职能部门的权责整合
业务流程的价值化再造。
组织重整的指导原则和方式
在此基础上,明确预算管理组织和预算执行组织及其权责
案例:
(三)明确预算目标
目标确定与分解:博弈的过程和结果!
预算目标确定的主要问题:
 应考虑哪些相关因素?
 为何对标、如何对标?
 什么样的目标最优?
 如何博弈?
目标值是否越高越好?
目标分解的基本原则:
强调同一的要求。
正视个体的差异。
 如何让参与者说真话?
 预算目标是否就只财务目标?
案例分析:

(四)落实预算责任
预算编制是细化责任的过程
预算编制是资源配置的过程
主要问题:
 预算大纲及其运用
 预算内容的逻辑关联
 各种预算方法的有效使用
案例分析
(五)有效反馈信息
 管理信息系统的设计要点
 预算管理报告的组成
 重视发送预警信息
案例分析:
(六)严肃过程控制
 控制的本质
 改善or牵制?
 紧控制or松控制?
预算执行过程控制的制度要点
主体:谁来控制
重点:控制什么
方法:如何控制
预算可否调整?
案例分析
(七)严格结果考评
预算考评=业绩评价?

全面预算及内部控制诸多问题的解答探讨:
何谓“好”?
如何处理“大河”“小河”的关系?
薪酬计划应否与预算考评对接?如何对接?
事业部利润发生重大偏差, 如何处理?
预算超支如何处理?
如何设计预算考评?
案例分析
综合案例
总结:
预算管理成败之关键


●讲师简介:

潘爱香:

中国财税培训网财务培训专家,北京工商大学教授,中国注册会计师,担任多家上市公司及大中型企业的财务顾问,国内知名的财务专家。
《全面预算管理——整合“四流”,创造“一流”》一书作者。在国内外重要刊物上发表论文30余篇,出版学术专著近30部。
亲自主持参与多家上市公司及大型国企全面预算管理系统的整体设计、实际运营等工作,如:
中国五矿集团公司;
(以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主,兼具金融、 房地产、货运、招标、承包工程和投资业务,实行跨国经营的大型企业集团,在国内20个省区建有168家全资或合资企业,控股和参股14家国内上市公司,在世界主要国家和地区设有50家海外企业。)
中外运 — 中国对外贸易运输(集团)总公司;
(包括52家国内子公司,508家独立经营的企业,238家国内合资企业,9家海外代表处,67家海外企业,总 资产超过220亿人民币 )
中国兵器工业总公司;
(拥有研发、贸易和生产企业120多家,并在全球数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构。总资产千亿元,员工30余万人)
新兴铸管股份有限公司
(上市公司,是一家跨地区、跨行业、集科工贸于一体的大型企业,国家520家重点企业之一)
为财政部财科所、国家经贸委、国务院研发中心、国家会计学院及众多集团公司(如中石油、中石化、邯钢、中国电信、国投电力、中谷粮油、中国烟草等)作过100多场、次全面预算管理的专题培训。

培训师介绍

培训对象

总经理 财务总监 财务经理 及其它财务管理人员

所属分类
关键词
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