当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》张锡民:如何选、育、用、留员工 (课程编号:1001812)

如何选、育、用、留员工

 

《如何选、育、用、留员工》课程大纲

引子案例:破解中国企业10大管理难题?
现场提问:你对十大难题的前三位问题怎么看?
结论:

第一章 员工任用与管理的正确理念—战略HRM
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.企业中谁对人力资源管理负责?
案例:胡经理,郑经理及伊总的分歧和辩论
企业中人力资源管理的正确分工
四 与时俱进,深刻理解企业战略人力资源管理
案例研讨:某著名集团可持续成长的战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
3.企业战略人力资源管理工作框架图
4.企业战略人力资源管理的完整系统图示

第二章 招聘与面试的方法与技巧
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节
招聘语录
招聘或选才恰恰是最难的
案例:剑桥管理系统对人力资源管理的分析
2.招聘需求分析
3.招聘的流程
4.招聘计划与实施
二.有效面试
1.什么是面试?
2.面试的目标
3.面试的分类:结构化面试和非结构化面试
举例:结构化面试指导表
4.面试问题的设计与分析--五个传统的面试问题
附录:面试时的100个关键问题
5.有效面试三步曲——面试之前
1)面试前必须清要求条件
2)用人部门的要求应基于岗位说明书
3)要准备周详的面试计划或面试大纲
举例:面试计划内容
4)您准备好了吗?
6.有效面试三步曲——面试之中
1)建立和谐的气氛
2)切入正题
3)向应聘者推销公司
4)面试中的提问
5)提问问题的形式
开放式问题
封闭式问题
探究事实的问题
三种问题的实例
练习:您来判断下列面试问题的形式
6)提问时应注意的问题
提问游戏:黑板猜字
7)面试中聆听的重要性及技巧
8)面试的适时结束
9)面试时应注意的十三个细节问题
7.有效面试三步曲——面试之后
1)评价每一位应试者
2)衡量优劣
3)作出明智的决定
练习:让我们也来试试
三.进入录用阶段
1.背景调查(渠道、手段、背景调查内容建议)
2.选人的方法
3.录用通知;体检完成;雇佣合同;工资等报偿
示范案例:某公司聘用通知单
4.如何通知拒绝者?

第三章.经理人有效培育员工的方法
一.提高员工培育能力是管理者的角色要求
领导者对下属的八大角色
1.规划者
2.管理营运者
3.沟通者
4.团队领袖
5.教练员
6.指导员
7.业务专家/业务骨干
8.变革者
案例:韦尔奇提拔政策的第一条
二.培育员工一流的职业理念
引子案例:购买土豆的故事
讨论:小周为什么被升迁,小王却不能?
启示:员工的执行力水平导致成功
1.企业喜欢什么样的职业人士
做客人才栏目的启示:各大公司选才的相似之处
2.人才的真义
人才评价标准:一是能力,二是态度
人才坐标系:人才,人材,人财,人裁
四类人CAI的待遇
案例故事:致加西亚的信
企业家名言:
3.一流职业理念的特点
1)拥有良好的心态和信念
2)做事先做人
3)工作目标导向,认真负责
目的意识和问题意识
4)注重潜能开发
职业理念和潜能开发
三.培育员工相关的专业知识和技能
1.组织有效的专业知识和技能培训
案例:小李为什么输得很惨?---粘合剂厂
2.如何使员工作到学以致用
案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行?
案例:一位房地产营销员损失佣金1500美元
案例:某通讯设备营销经理一次签单1000万元,一个真人真事,见文章“从哪里跌倒从哪里爬起”
四.培育员工的团队精神
案例:三个和尚振兴寺庙的故事
1.有团队精神的销售团队应具备哪些特征?
2.在团队精神方面,销售经理人应具备哪些标准?
3.团队精神案例研讨
案例1:某保险公司提升和壮大公司营业规模
案例2:某知名集团公司的领导与文化
案例3:某寿险公司销售员丢单
五.培育员工的潜能开发能力
1.潜能开发的第一方面—“诱”
1)不断追求是人的本性
2)自我设计,自我实现
3)潜能开发应用之路分析
2.潜能开发的第二方面—“逼”
案例1:时世造英雄—友人相见,万分感慨
案例2:日本女士飞身勇救4岁的儿子
案例3:曹植被逼而做七步诗
3.潜能开发的第三方面—“练”
1)潜能开发的练习,题目,测验,训练,脑筋急转弯,一分钟推理等
2)潜意识理论与暗示技术
3)情商理论与放松入静技术
4)成功原则与光明技术
5)自我形象理论与观想技术
6)其他行动成功学实祚修炼技术
4.潜能开发的第四方面—“学”
1).失败原因千千万,归根到底只一个
2).知识力量,至高无上
3).知识如何决定命运
4).学习如何学习,立于不败之地

第四章.员工任用的方法与技巧
组建企业的“梦幻”执行团队
一、企业经理人任用人才应有的态度
1.爱才之心案例
2.识才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。
6.信才之道
案例:电讯公司隐瞒真相
案例:美国某公司的起死回生
名人名言:不信任是最大的成本
案例研究:希尔顿的用人之道
二、你该用什么样的人
案例分析:刘军的烦恼1
(一)任用团队成员的总体要求
(二)对主管干部的特殊要求
1.能领导别人完成任务
2.能有效激励下属
3.果敢地进行决断
4.能对计划跟踪
案例:某民营企业家的用人标准
案例:GE领导能力的四个E
案例分析:刘军的烦恼2
三.如何做到知人善任
(一)多在人才问题上花些时间
(二)深入分析工作性质摆脱个人好恶
案例分析:刘军的烦恼3
(三)勇于处理绩效差的人
案例分析:刘军的烦恼4
正确处理绩效差的人
案例:韦尔奇的用人

第五章 留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响:研究者们怎么说?
过高的主动流失率对组织是不利的
2.员工流失的基本态势
3.员工为什么流失?—研究者们怎么说
4.建立员工保持策略
考察员工流失原因时可以采用的分析方法
员工保持的一般策略
5.中小企业留人的五种方法
6.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析:某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论:
咨询师的答案:关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1)没有淘汰,就没有激励
案例:麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2)没有淘汰,就没有竞争和进步
示例:流水不腐,户枢不蠹
案例:松下电器(中国)有限公司实行末位淘汰制
2.淘汰办法:
1)合同期管理办法
2)业绩考核
3)自我爆炸
4)最高任职年龄
3.建立辞退管理程序以避免劳动争议
1)科学制定辞退的标准与类型
2)精细解释员工被辞退的主要原因
3)在劳动法框架内行事
4)合理支付员工的报酬及补偿
4.经理人如何辞退员工
1)解雇决策——坚决果断
2)解雇的实施——有理有据
3)解雇的操作——小心谨慎
4)解雇的后事——妥善处理
5.辞退员工面谈技巧
1)明确辞退面谈的目的
2)熟知辞退面谈的主要内容
3) 做好辞退面谈的准备工作
4) 理智处理辞退面谈的突发事件
5) 努力达到双赢的面谈结果
练习:你是行政部经理,前台小姐要被辞退,请模拟离职前访谈,要求尽可能多应用
所学内容
结束语:选、育、用、留员工对企业发展最重要

培训师介绍

张锡民

张锡民
张锡民先生师从著名改革思想家/金融专家/经济学家温元凯教授,原任北京南洋林德企业顾问公司董事副总裁/高级管理顾问/高级培训讲师,并兼任清华大学继续教育学院客座教授、南京理工大学MBA培养客座教授、北方交通大学企业管理咨询协会客座教授,香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师;并出任国家通用管理能力认证考试主任讲师之一,出任外国专家局下属的美国PMP认证考试的主力讲师;并兼任北京双高人才中心,中关村人力资源经理协会,华夏培训网,神州培训网,中华培训网,深圳行天,武汉动力,大连名仕等二十多家企管顾问公司高级管理顾问/高级培训讲师。并出任国内十多家公司兼职特约顾问/培训讲师。
3.授课风格:
案例丰富、生动活泼、深入浅出,理论联系实际,具有感染力。
4.主讲课程(可以组合新题目):
领导技能与人力资源类 :《战略人力资源管理》、《企业文化的构建与推进》、《如何做好人力资源经理》、《人力资源管理实务》、《企业招聘与培训管理实务》、《企业组织设计与管理》、《企业薪酬与绩效考核管理实务》、《非人力资源干部的人力资源管理》、《有效授权》、《领导力》、《目标绩效考核》、《职业经理人塑造》、《企业中层经理成功管理系列讲座》、《沟通技巧》、《高绩效团队建设》、《时间管理》等等。
营销类 :《企业战略管理》、《如何进行营销谈判》、《现代营销策划与管理》、《销售员的激励与管理》、《全员服务体系》、《渠道建设与管理》、《金牌销售技巧》、《成功的市场营销/服务人员必备的专业特质》、《市场调研》、《市场营销学》、《供应链管理》、《战略营销》、《关系营销》、《直复营销》等等。
项目管理类:PMP认证考试授课讲师,企业项目管理内训课。
国家通用管理能力认证考试:四个大专题的全部课程
中国人力资源师认证考试:七个大专题的全部课程
中国市场总监认证考试:八个大专题的全部课程

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