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研发项目管理高级实战进阶

 

《研发项目管理高级实战进阶》课程大纲

培训课时:2天
本课程和其他研发项目管理课程的不同点在于针对三个维度的重点讲解:需求管理、沟通管理、流程管理。
根据权威统计数据和亲身经历,关系研发项目成败的最大因素在于需求出问题(需求不清、需求管理混乱等)、沟通出问题(未能正确识别项目关系人、未能清晰认识关系人的需求、未能有针对性的进行沟通安排等),而这却是市场上一般研发项目管理课程所欠缺的,基于此认识,本课程将针对这两个维度进行深入讲解。

而研发项目经理要成功,还必须用好另一件工具:研发流程,学习最佳的产品研发流程(站在巨人的肩膀上,不要老自己摸索),深入理解公司的研发流程体系,并活学活用到自己负责的研发项目中来,这是研发项目经理成功的必备能力,因此本课程针对流程维度也将进行重点讲解,包括:业界最佳研发实践IPD介绍、研发流程裁剪、研发流程优化等。
基于实战、有针对性的课程设计,丰富的案例分享,精心准备并基于企业实际案例的五个沙龙演练,必将带给学员不一样的感悟,带给企业不一样的收获。

课程背景
研发项目管理是极具挑战性的一项工作,由于其管理对象、团队的复杂性,使得研发项目管理与其他领域的项目管理相比有着自身的特点。
研发项目经理需要面对市场、客户的压力,内外部协调,快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……,这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
本课程从产品研发项目管理的过程入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。
讲师具有多年研发管理实践和咨询经验,与学员共同分析研发项目管理中的问题,着重培养学员的项目管理实战能力:针对研发项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程高屋建瓴、深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

培训收益
p 掌握研发项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
p 学习业界最佳的产品研发项目管理模式
p 掌握研发项目的需求管控和可行性评估方法和工具
p 掌握研发项目立项、计划制定、执行与控制的方法、工具和技术
p 掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
p 掌握WBS计划制定的方法、工具和技术
p 掌握研发项目沟通管理的技巧、方法和要点;
p 跟随国内顶级专家,分享实战经验与心得

培训特色
p 系统化的课程内容:研发项目全过程,沟通管理、需求管理、风险管理、项目估计等
p 简单适用的管理工具与方法,避免复杂费解的理论
p 课程中互动式教学、案例分析、学员演练,有助于学员理解
p 丰富的案例研讨和展示,有助于企业用于具体工作
p 讲师丰富的研发项目管理、企业管理的实践经验
p 讲师在业界优秀企业(华为、金蝶等)工作时的切身实践体会
p 课程根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计
培训对象

课程大纲
一、项目和项目管理概述(1h)
n 项目的特征有哪些,如何界定项目?
n 项目管理的发展历程
n 项目管理的十大知识领域
n 项目的Q(质量)、C(成本)、T(进度)如何取得平衡?
案例研讨——产品研发项目的特点,及如何在产品研发项目中应用一般项目管理思想
二、 产品研发项目需求管理(2h)
许多项目在立项时就已经注定了失败的命运,很大一部分原因在于项目的需求不清或需求已经超过项目组能力,因此,优秀项目经理需要做好的第一步就是管理好需求。
n 需求收集一般方法及其优劣点
n 如何开展需求采集
u 制定市场调研计划
u 组建市场调研团队
u 选择市场调研对象
u 拟制市场调研指引与调研提纲
u 客户访谈提问技巧
案例演练——客户需求调研
n 需求分析与整理
u 需求分析与整理过程
u 筛选出真实、可用的客户需求
u 进行客户需求分类排序
u 构建系统的、规范的需求管理工具--需求库
u 如何撰写市场需求文档:市场环境介绍(PESTEL)、竞争分析(SWOT)、目标客户群分析、客户需求描述
n 需求分解与分配
u 需求分解与分配过程
u 产品需求与客户原始需求的关系及转化
u 需求分解组合
u 需求分配
案例研讨——某企业市场需求说明书(MRD)和产品需求说明书(PRD)研讨
沙盘演练一(0.5H):
1、 确定贵公司一个研发项目,各组选择其中一个关键需求点
2、 以该需求点演练需求的收集、分析、筛选、分解和整合
备注,需提前做如下准备:
1) 确定 公司已经立项并完成需求收集的研发项目一个
2) 每组确定该项目的一个关键需求点作为研讨内容
3) 各组确定的关键需求点的客户原始需求资料
4) 针对各组选择的需求点,各组应有人能代表客户
三、 产品研发项目目标管理(1h)
许多项目的失败不是由于项目经理不努力,而是由于项目被赋予了根本不可能完成的目标,所以,作为一名优秀的项目经理,遇到这种项目时,你的职责不是硬着头皮背黑锅,而是有理有据的指出问题,并为项目争取到合理的目标,这将是研发项目成功的前提。
n 产品研发项目可行性分析纬度和方法
n 产品研发项目目标确定(SMART)
n 产品研发项目立项评审组织和流程
四、 产品研发项目启动(1h)
每一个成功的产品研发项目,都拥有完美的启动阶段,而每一个失败的项目,它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。
n 研发项目应在什么时机启动?
n 如何拟定研发项目任务书?
案例研讨——研发项目任务书示例
n 如何选择合适的研发项目过程
n 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率?
n 如何组建项目团队?
n 如何在启动阶段获得相关方的承诺?
n 构建配置管理环境和工作目录
n 怎样开好项目开工会
u 如何动员项目成员的积极性?
u 如何获得相关方的承诺与支持?
u 邀请高层领导参加么?
n 开工会后的活动安排
研讨——启动阶段需要制定细致完整的项目计划么?
沙盘演练二(0.3H):
1、 针对选定的研发项目,确定本项目的关键成功因素
2、 识别选定研发项目的关键研发活动和关键路径,完成研发流程针对本项目的流程裁减
备注,需提前做如下准备:
1) 公司产品研发流程体系
2) 公司流程裁减操作指导书
3) 各组应有人对选定项目有深入了解
五、 产品研发项目计划制定(2h)
项目计划是项目管理的核心,没有项目计划,就谈不上项目管理。
n 制定项目计划的基本原则
n 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系?
n 项目进度计划制定的过程
n 确定项目的流程(流程裁剪)——如何平衡规范与效率的关系
n 如何分解任务活动——活动定义(WBS)
n WBS制定的标准和方法(颗粒度如何设定)
n 如何进行活动排序(PERT)
案例演练——路易十四的城堡地牢
n 项目规模、工作量与工期估计方法
u 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
u 重点讲解:专家估计法——宽带Delphi
n 任务工期的估计和计算
n PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
u 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
u 练习——识别关键路径
u 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
n 制定进度计划
n 如何设置里程碑,里程碑的作用和意义
沙盘演练三(0.5H):
1、 针对选定的研发项目,确定项目的里程碑点
2、 完成该研发项目的 WBS计划制定
备注,需提前做如下准备:
1) 公司WBS 计划模板
2) 公司评审规范
3) 各组应有人对选定项目有深入了解
六、 产品研发项目执行监控与收尾(1.5h)
好的设计图纸不代表宏伟的大厦,要完成项目目标,还需要严格的计划实施,并及时处理项目执行过程中的各种偏差,确保项目计划的完成及项目最终成功。
n 研发项目计划控制过程中常见问题
n 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
n 计划的分层实施与分层控制
n 如何进行项目的度量与数据分析
u 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
u 成本偏差的度量与控制
u 质量指标的采集与设定
n 里程碑管理:
u 里程碑总结
u 里程碑报告
u 里程碑会议
n 项目报告:
u 周/双周报
u 月度报告
u 阶段里程碑报告
n 过程审计与QA质量报告
n 变更控制:偏差申请、变更跟踪
n 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
n 决策评审与例外管理
n 非正式监控
七、 结构化产品研发流程(2h)
用好了产品研发流程,它将是项目经理的好帮手,用不好它,它将成为项目经理的羁绊。
n 什么是结构化产品研发流程?
n 研发流程与研发项目管理的关系,项目经理怎么用好研发流程
n 最佳研发流程体系——IPD研发体系介绍
n 研发流程设计和优化基础知识
沙盘演练四(0.5H):
1、 使用工作坊法完成贵公司某一研发流程的现状呈现
2、 使用多种流程优化方法完成研发流程的优化
备注,需提前做如下准备:
1) 公司某 研发流程(三级流程 )相关文件 (流程图,流程文件)
2) 要求各组有 深入了解该研发流程实际业务运作的人员
八、 产品研发沟通管理(2h)
项目经理最主要的职责,不在于管理,而在于沟通,而研发团队更要强调沟通,沟通做好了,产品研发就成功了一大半。
n 沟通的障碍
n 倾听的技巧
n 人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
u 如何识别人际风格类型?
u 人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
u 如何激励不同人际风格的人?
u 人际风格与管理风格
u 管理沟通行为的方法
u 怎样自我调整人际风格?
沙盘演练五(0.5H):
1、 选定研发项目的关系人识别
2、 选定研发项目的关系人关注重点识别
3、 选定研发项目关系人的沟通风格识别
4、 制定选定研发项目的沟通计划
备注,需提前做如下准备:
1、 各组需有人对选定项目有深入了解
部分已经采纳本课程的企业客户名单
l 长飞通讯集团
l 优利德仪器集团
l 中信银行信用卡中心
l 浙江大华
l TCL集团
l 帝晶电子
l 福耀玻璃

《研发项目管理高级实战进阶》培训目标

p 掌握研发项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
p 学习业界最佳的产品研发项目管理模式
p 掌握研发项目的需求管控和可行性评估方法和工具
p 掌握研发项目立项、计划制定、执行与控制的方法、工具和技术
p 掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
p 掌握WBS计划制定的方法、工具和技术
p 掌握研发项目沟通管理的技巧、方法和要点;
p 跟随国内顶级专家,分享实战经验与心得

培训师介绍

张宝雷

张宝雷

北京机械工业学院计算机学士学位

金蝶软件(中国)有限公司流程总监、质量总监            

华为流程优化部高级经理 

同维电子流程与质量总监

张老师是一名实战型研发管理培训专家,也是一位擅长于流程与研发咨询的顾问师,具有深厚的研发管理知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司,长期从事研发和流程相关工作,拥有十多年研发和流程相关的中高层管理工作经验。

经历了华为公司IPD、CMM研发体系管理变革过程,并亲身参与了数据通讯产品线的研发变革,从而对研发体系变革有了较为深入的理解和把握。

后又担任流程总监、质量总监等其他中高层管理职务,主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理和研发管理变更,在此过程中,积累了十分丰富的实践经验,对中国企业管理变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后,为企业做了大量研发和流程领域相关培训,并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司提供了研发管理和流程管理咨询和培训服务,均得到客户高度认可。

 

在企业中作出的贡献

在华为工作期间,先进入数据通讯产品线,曾担任软件工程师、项目经理、A8010产品PDT团队软件开发代表等职位,后进入华为流程优化部担任高级经理,主要负责华为数据通讯产品线和资料开发部的流程梳理、呈现、优化和推行工作;

进入公司级IPD-CMM流程推广组,历经一年时间,在数据通信产品线(含北京研究所)推广并落实了IPD-CMM开发流程; 

为资料开发部梳理并建立起完整的端到端流程体系,规范了资料开发部的工作,并将资料开发部工作纳入IPD整体流程体系中;

主持建立了华为公司联机帮助开发标准,并建立起相应的联机帮助开发技术支撑体系及开发流程规范,经过近一年的努力,将该标准推广并落实下来,目前,华为公司各产品线所有的用户帮助文档都遵循该开发标准进行开发;。

在金蝶公司,主导完成研发体系IPD变革的奠基和建设、核心研发流程梳理、固化、优化及推广,研发矩阵式管理模式及产品PDT团队运作模式的奠基,并作为核心力量完成《金蝶IPD流程管理体系》、《金蝶流程优化管理办法》,这些文件已经成为金蝶产品研发工作和流程优化工作的纲领性文件 

在同维电子公司(年销售额80亿元),推动并完成公司研发系统的IPD变革,根据公司产品研发具体情况,主导选型并导入了研发管理系统PLM,实现了研发管理的流程化、IT化,实现PLM 系统与公司ERP系统、销售CRM系统等IT系统的对接,做到了研发流程的端到端打通和IT的端到端打通;主导研发绩效考核体系规划和建设,以研发流程和研发人员任职资格为基础,以PLM系统为数据来源,完成公司研发绩效考核办法的拟制、推广和改善。



服务过的客户有:

武汉长飞集团

担任项目经理,负责企业组织架构变革及企业整体流程体系变革,变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

新天科技(上市公司)

担任项目经理,负责企业研发体系变革,包括:研发流程体系变革、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队建设等

辉煌科技(上市公司)

担任项目经理,负责企业整体流程体系变革,变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

苏州新锐集团

担任项目经理,负责企业整体流程体系变革,变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

中石化南京研究院

担任项目经理,负责企业研发体系变革,包括:研发流程体系变革、研发项目管理等

北车集团长春车辆厂

担任项目核心顾问,负责企业研发体系变革,包括:研发流程体系变革、研发项目管理等

五星食品集团

担任项目经理,负责企业整体流程体系变革,变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

雷沃重工

担任项目核心成员,负责企业研发流程体系变革

无限级(中国)有限公司

担任项目核心成员,负责企业研发流程体系变革



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