当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》杨学明:新产品开发流程优化与项目管理 (课程编号:100159943)

新产品开发流程优化与项目管理

 

《新产品开发流程优化与项目管理》内容提示

新产品开发流程优化和项目管理,课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

《新产品开发流程优化与项目管理》课程背景

在21世纪,持续的竞争优势将不仅是新产品技术,更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中,到底有哪些角色应该参与到产品开发中,他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动,用什么方法来完成,在什么时间开始这些活动,什么时间结束这些活动,这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的,如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场,并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故,从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此,企业通过成功实施优秀的产品开发流程,可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力;可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力;并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
如今,科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

《新产品开发流程优化与项目管理》培训目标

p 理解产品开发成功与失败的原因,掌握产品开发成功的先进方法
p 了解新产品研发体系的先进思想、方法和实践,理解产品开发过程中存在的主要问题,理解集成产品开发IPD是如何解决这些问题的。
p 掌握产品开发流程结构化的方法,掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
p 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法,掌握建立跨部门团队运作机制的要点和业界IPD最佳实践经验
p 了解产品开发项目经理需要具备的素质,了解产品开发团队各职能代表需要具备的素质要求,了解如何给项目经理、各职能代表授权
p 掌握如何通过良好的项目计划和监控推动项目运作
p 掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法,理解产品开发“模糊的前端”,掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”,了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
p 建立正确的设计理念,改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念,建立并行开发、平台化、模块化开发的理念,并了解相关的先进做法
p 理解从设计样机到成功产品之间的差距,理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作,掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
p 理解企业产品开发流程的关键环节,学会如何根据企业的实际情况,梳理现有的开发活动,形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
p 理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因,掌握如何建设、实施和管理产品开发流程

《新产品开发流程优化与项目管理》课程特色

本课程少谈理论而更多地注重实践,结合业界知名公司的成功经验,结合博迈讲师多年的咨询实践经验,讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧,并通过案例讨论和模板演示讲解的方式,着重提升学员的实战技能,使学员更具体更透彻地理解,帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑,并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

《新产品开发流程优化与项目管理》课程大纲

1.新产品开发流程项目管理概述(0.5小时)
1.1产品开发存在的典型问题
需求分析不充分
缺乏技术储备和技术预研
系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性
产品测试不充分
缺乏严格的物料认证
生产导入不规范
项目计划与监控不完善
设计变更随意性大
跨部门协作不畅
……
1.2先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD(集成产品开发)体系框架
1.3产品开发流程的核心思想、方法和实践
市场管理与产品规划
需求管理
平台化产品开发模式
技术开发与产品开发相分离,并提前开发
跨部门团队运作管理
结构化并行的产品开发流程
……
1.4项目管理知识体系:项目管理过程、项目管理九大知识领域


2. 项目计划制定(3小时)

2.1.理解项目计划管理的深刻内涵:
项目计划不仅仅是进度计划
项目计划是对项目成功的筹划过程
项目计划是对项目目标达成的分解和筹划
产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
2.2.项目管理计划的制定过程
2.3.产品开发项目计划的主要载体——项目计划书,内容及示例
2.4.工作任务分解/活动定义(WBS)——进度计划制定的基础:
WBS分解的原则:全面、详细、层次清晰
按阶段分解还是按职能、按专业进行分解?
分层次设置里程碑点
与产品开发流程结合进行第一层WBS分解
针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
2.5.活动排序(PERT)
2.6.活动工期估计
主要的活动工期估计方法:
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
类比、参数等估计方法
选择不同估计方法的依据
2.7.关键路径分析和优化的方法:
活动的时间压缩
进一步WBS分解
合理的并行
在关键路径上增加合适的人手
2.8.制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
市场、采购、生产等人员在项目计划制定过程中的工作
产品开发项目中的跨部门计划协调会
案例研讨:产品开发项目的一次跨部门计划协调会
2.9分级计划管理:
产品开发项目进度计划的分级:1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
示例:某电子产品的1/2/3/4级计划
2.10.滚动计划管理:应对计划变化过快的有效方法
案例研讨:详细项目计划优化分析
2.11.项目风险计划管理:
风险管理过程
风险计划管理
演练:如何制定风险计划?


3. 项目计划控制(2小时)
3.1.项目计划控制思路:掌握项目状态、预先控制、事后控制
3.2.项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗?
3.3.对项目的掌控:跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
3.4.准确了解项目的状态——会议加报告,用数据说话
3.5.项目报告:周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告?
3.6.项目会议:开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
3.7.研讨:如何进行高效的项目会议管理?
3.8.项目预先控制手段:里程碑控制、风险预警、技术评审,等等
3.9.如何进行预先控制而不是事后控制?
3.10.里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理?
3.11.事后控制手段:问题管理、项目计划测评,等等
3.12.项目问题管理
项目监控过程中如何加强问题和风险管理?
如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题?
产品开发中的问题如何进行分级管理?
8.17.研讨:贵公司产品开发项目管理现状,存在哪些问题,应如何改进?


5 技术评审(2.5小时)
5.1技术评审的意义、目的
5.2技术评审分类:交付件评审、产品级技术评审
5.3交付件评审
交付件评审点的设置,主要技术评审点的内容
交付件评审要素表的重要作用,案例
交付件评审流程、原则、组织
5.4产品级技术评审
技术评审点的设置,主要技术评审点的内容
技术评审要素表的重要作用,案例
各技术评审点的主要评审要素
技术评审流程、原则、组织
技术评审专家管理
市场、采购、生产等各部门参与的技术评审工作
如何做好技术评审工作?


6. 变更管理(1小时)
6.1变更管理的意义
6.2变更管理类型
6.3变更管理的原则
6.4 变更管理的步骤和内容
提出变更申请
变更分析
变更批准
变更实施和跟踪
6.5市场、采购、生产等各部门人员在变更管理中的职责
6.6案例研讨:如何进行变更控制?
6.7如何建立设计变更控制委员会——CCB?
6.8建立设计变更影响分类标准


7. 跨部门产品开发团队运作(1.5 小时)

7.1.跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
7.2.跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
7.3.不同紧密程度的团队结构:重度矩阵团队、轻度矩阵团队
7.4.从跨部门协作到跨部门团队再到重度矩阵团队
7.5.IPD的二个关键的重度矩阵团队:产品线管理团队、产品开发团队
7.6.产品线管理团队PL_IPMT的组成和职责
7.7.重度矩阵团队先进实践——IPD产品开发团队的核心小组法介绍
产品开发团队的构成
项目经理在公司组织结构中的位置
项目经理的职责
对项目经理的素质和技能要求
核心小组成员职责
外围组的职责
职能部门经理的职责
7.8.重度矩阵产品开发团队的适用场合
7.9.重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
7.10.根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式\
7.11.中小型企业如何构建跨部门产品开发团队7.12.跨部门产品开发团队构成及职责划分
跨部门产品开发团队构成及其在公司组织结构中的位置
项目经理的职责
如何对项目经理的授权:财务权、资源调配和应用权、考核权?
项目经理与职能经理的职责和权力划分
市场、采购、生产、客服等各职能代表的职责
7.13.产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
7.14.如何有效运作跨部门产品开发团队?
高层领导和职能经理的支持
符合要求的职能代表
沟通协调能力出色的项目经理
完善的产品开发流程
良好的项目计划
跨部门考核的制度保证
7.15.案例分析:多家企业的跨部门团队运作比较分析
7.16.演练:如何在我公司构建跨部门产品开发团队?


8 研发项目沟通与团队激励(2.5小时)

8.1.产品开发项目运作需要与上级、智能经理及团队成员的充分沟通
8.2.项目沟通形式:会议、报告、邮件,面谈等
8.3.项目沟通途径
与上级领导(决策层)的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
8.4.项目管理技能实战演练,项目遇到困难时如何与上级沟通,争取获得上级领导的支持?
8.5.项目运作中常见的冲突
8.6.处理冲突的技巧:倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境,等等
8.7.项目管理技能实战演练:项目经理如何进行沟通并解决冲突
8.8.激发项目团队成员积极性有效手段:
团队活动
物质奖励
落实目标,传递压力
展望愿景,下定决心
肯定成绩、坚定信心
快速推动工作进展
争取资源解决团队成员实际困难
8.9项目管理技能实战演练:在项目陷入困难时如何激发项目团队成员积极性?

9. 研讨:我公司产品开发流程存在的主要问题?(1小时)

培训师介绍

杨学明

资深研发管理专家
PMP 项目管理专家
曾服务于华为、阿里巴巴等知名企业
深圳测试协会副会长

专业背景:15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司,先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位,带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等,有几十个成功和失败的项目案例,亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程,主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作,成功开发出国内第一套自动化测试平台,有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
培训背景:在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课;为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。
咨询背景:
华工正源光子: IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
英威腾电气:IPD主流程、研发项目管理
深圳大展:全程参与了CMMI5认证过程,与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP(Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
深圳蓝韵医疗电子:产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理
阿里巴巴:敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
上海酷宝:研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
南京埃斯顿公司:IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理、IPD DRY RUN
常州润源:IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理、IPD DRY RUN
北京净雅:研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、IT运作平台的性能测试
已发表的文章:
  《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》

《新产品开发流程优化与项目管理》培训对象

  企业董事长/总经理(企业负责人):
了解研发体系变革项目的范围和条件
掌握如何构建新的研发流程模式下组织结构和管理模式
掌握如何操作跨部门的团队运作
  研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师:
认识不同角色在产品研发框架下的职责
认识在集成产品开发模式下跨部门团队的沟通,协调和上下游关系
掌握产品开发团队运作的日常活动,和基本的交付件清单
了解如果跟研发周边部门配合,共同完成产品开发的目标和任务
  企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等:
掌握如何在跨部门产品开发团队中发挥应有的职责
掌握如何以各种形式支持研发团队
掌握如何参加跨部门团队的活动和交付
掌握如何建立PDT资源池,为产品开发提供后备力量
流程管理、QA、IT部门:
了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系
了解企业IT系统的选型、实施和优化工作
指导PQA如何制订、审计、监督产品研发体系在公司的落地和执行

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