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研发多项目管理

 

《研发多项目管理》内容提示

研发多项目管理课程,现今研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

《研发多项目管理》培训目标

1. 了解单项目管理 和多项目管理的关系、不同点
2. 掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3. 掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4. 掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航
5. 掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6. 清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7. 掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

《研发多项目管理》课程大纲

一、案例分析
二、研发多项目管理概述

1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念:
1)project 2)projectportfolio 3)product 4)multipleproject
4.高效多项目管理的八个重点
1)决策机制 2)组织支撑 3)产品规划 4)技术管理
5)平台规划 6)资源计划 7)管道管理 8)组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1)项目计划 2)项目控制 3)度量分析 4)冲突处理机制
6.演练与问题讨论


三、研发多项目管理之:决策机制+组织支撑

1.决策之中心
1)研发战略确定
l 研发战略核心目的;研发战略定义的责任主体; 样例讲解:某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线开发战略定义
l 案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场)
2.决策之责任主体
1)最佳研发决策团队:PBC、IRB 2)决策团队成员组成 3)决策团队成员责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
会前、会中(30+10+5分钟)、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之:组织支撑
1)高层决策团队:PBC、IRB 2)规划策划团队:PMT、组成、职责
3)开发实现团队:PDT、组成、职责 4)监控协调:PMO、组成、职责
5)维护管理团队:LMT、组成、职责 6)团队之间的汇报、监控关系


四、研发多项目管理之:规划+平台

1.多项目管理八重点之:技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
l 计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
l 测评重点不同;团队管理模式有区别;
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之:平台管理
1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
4)案例讲解:业务某公司平台规划展现
5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解:技术平台的决策分析报告
11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析:某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之:产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(swot、$appelas、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)
2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理v/r/m(大版本、小版本、客户定制)
5)产品战略与路标规划决策评审
l决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
l决策标准(评审关键要素)


五、研发多项目管理之:资源+管道+报告

1.多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
1)研发资源管理的三层级
l资源历史使用状态展现
l 资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
l 中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)
3)2个基础工作:
l 员工任职资格体系构建 员工技能数据信息库
4)单项目中长期资源计划制定
5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
6)资源管道载量分析与调整
l管道载量线 项目整体进度表
l 项目中长资源计划 部门中长资源计划
l 案例讲解:某公司的管道载量分析报告
7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之:组合报告
1)多项目管理常用监控手段
l 项目状态转移图
组织能力基线控制图
l 进度监控一览表
资源管道动态载量图
l 跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
l 技术评审实现技术协同
2)多项目组合报告
l 责任主体:PM、POP、PMO
l 案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告


六、研发多项目管理之:四大基本支撑 :计划+度量+冲突+控制

1.项目计划
1)WBS、OBS
2)计划分层:里程碑计划 项目执行计划 个人任务
3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
3)度量管理过程
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
6)过程资产库(PAL)
7)度量分析工具 :rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1)风险管理 2)需求跟踪 3)双重汇报机制(PM、QA)
4)工作日志 5)项目度量数据自动刷新 6)配置管理的三权分立
7)项目审计
七、总结

培训师介绍

周老师

  □ 产品与研发管理专家
  □ 研发管理资深顾问、高级讲师
  □ IPD流程管理专家
  □ PDMA(美国产品开发与管理协会)会员
  □ 浙江省企业技术创新协会特聘顾问
  □ 研发中试(新产品导入)管理专家
  □ Oracle Agile PLM 研发业务顾问
  □ Kingdee PLM 研发业务顾问
  周老师曾服务于华为、三星、TCL等知名企业,历任研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发(IPD)委员会主任、企业协同商务平台(CPC/PLM)系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理等职;拥有超过15年产品与研发管理和中试管理经验。

《研发多项目管理》培训对象

科研院所或高新技术企业CEO/总经理、副总经理、总工程师、研发/技术总监;
研发经理、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)、测试、PQA等。

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