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研发项目管理方法与实战

 

《研发项目管理方法与实战》内容提示

研发项目管理方法与实战课程,从产品研发的模式入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板,是学员在课后能够更好的进行实战工作。

《研发项目管理方法与实战》课程背景

如果你没有系统学习过项目管理知识,却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程,却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验,但却对实际工作中的诸多问题存在困惑,那么这门课程就是你所需要的!
课程从产品研发的模式入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板,是学员在课后能够更好的进行实战工作。
接受过该课程培训的学员已近万人,受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价,很多学员在培训后都表示收益匪浅。
专业、精彩、分享,注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验!

《研发项目管理方法与实战》培训目标

了解研发项目管理特点,掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具;
学习业界最佳的产品研发项目管理模式
科学编制研发项目计划,如何做到“计划可行”;
项目控制的众多手段如何运用,如何控制执行风险;
研发项目组织、团队模式,如何设置才更为高效;
掌握有效的成本、进度、质量的估计方法(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
掌握研发项目问题、风险管理方法;
了解研发质量管理的核心,如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”;
研发项目的考核应如何考虑?怎样激励项目成员?
如何进行跨部门的沟通与协作?
了解世界顶尖的企业如何管控研发项目,如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理?
如何考虑项目管理规范与流程的建立?

《研发项目管理方法与实战》课程特色

名师精讲:讲师是美的空调研发体系创建者之一,担任咨询顾问以来,成功主持了深圳市吉祥腾达科技有限公司Oracle Agile IPD-PLM项目、海洋王照明科技股份有限公司Oracle Agile IPD-PLM 项目,安徽合力股份精益研发SAP IPD -PLM项目等多个咨询项目。基于IBM与华为最佳实践的IPD(集成产品开发管理)研发业务解决方案” 从流程、组织、业务交付物、评审、绩效管理等多个角度全方位地导入IPD体系。
系统实用的内容:课程涵盖研发项目全过程,十大领域、五大过程,但由于讲师的实战经验丰富,课程重点明确,突出实战,两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!
实战与应用:课程提供简单适用的管理工具与方法,丰富的模版、Checklist,有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
互动与答疑:精品小班授课,保证每位学员的交流与答疑时间。互动式教学、案例分析、学员演练,加强学员理解吸收。

《研发项目管理方法与实战》课程大纲

第一部分 研发项目管理基础
1.1破冰:您关心的项目管理问题有哪些?
1.2一个有趣的话题:项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题?
1.3项目管理不好,第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
1.3.1什么才是项目,项目的特征有哪些?
1.3.2什么是管理?什么是项目管理?
1.3.3项目管理要素(3+2)
1.3.4项目式的管理与应用
1.3.5项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突,如何应对?
1.4案例分析:如何用三个三角形解决进度压力的问题
1.5项目管理知识的构成:三大类型知识、十大知识领域的构成与关系
1.6实战中,各领域知识如何运用?
1.7研发项目管理面临的重大挑战:研发项目成功和失败的主要因素
1.8思考:如何衡量项目成功?
1.9常见的集中项目管理思维:
1.9.1 PACE、IPD的思维
PMP、IPMP的思维
1.9.3敏捷开发的思维
1.9.4众多思路,如何选择和平衡?


第二部分 研发项目管理过程

2.1产品开发流程基础
2.1.1思考:流程应从何而来?
2.1.2为什么定义了流程,却不能提高效率?
2.1.3定义流程的基本方法与技术
2.1.3.1流程定义的三种声音
2.1.3.2流程的五大要素与七大要素
2.1.3.3流程定义的两大原则
2.1.4产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
2.1.5研发项目过程的阶段划分、举例
2.1.6研发项目流程结构化的几个常见问题
2.1.7研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要?
2.1.8讨论:规范化和效率之间是否存在冲突?如何解决?
2.1.9产品开发流程与研发项目管理的关系
2.2技术开发流程基础
2.2.1思考:(1)产品开发和技术开发为什么要进行分(2) 如何识别核心技术和关键技术
2.2.2技术开发流程分为哪几个阶段
2.2.3如何进行进行技术开发的项目管理
2.2.4平台的定义和作用
2.2.5平台的形成过程
2.2.6如何鼓励和激励平台的开发
2.3研发项目管理五大过程(启动、计划、实施、控制、收尾)
2.3.1启动子过程——如何进行项目立项
2.3.2计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
2.3.3控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
2.3.4收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
2.3.5项目过程与项目流程之间的关系


第三部分 项目启动过程

项目启动过程
3.1项目启动的时机:什么条件下能够启动项目?
3.2项目启动的常见误区
3.3如何设定什么是有效的研发项目目标
3.3.1如何设定项目的愿景?
3.3.2案例分析:宋江何德何能,为什么坐上为梁山的头把交椅?
3.3.3基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
3.3.4项目目标的难度设定
3.3.5项目的量化目标与设定技巧
3.3.5.1范围目标
3.3.5.2质量目标
3.3.5.3进度目标
3.3.5.4成本目标
3.3.5.5能力目标
3.4模板与案例:研发项目任务书
3.5定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
3.6建立项目团队
3.6.1选择项目成员的注意事项
3.6.2如何协调你需要的资源
3.6.3如何获得高层的支持
3.7项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
3.8如何召开项目启动会议
3.9“开工宴”吃不吃,如何吃?
3.10分组演练:描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员


第四部分 项目计划过程

4.1如何看待艾森豪威尔的这句话:“计划在战争中从来都是没有用的,但没有计划是万万不行的”?
4.2项目计划的特性:指导性、可变性……
4.3计划制定的原则 :至顶向下与自底向上相结合(如何均衡)
4.4项目计划≠项目进度计划
4.5项目计划的完整内容
4.6项目进度计划
4.6.1进度计划制定的过程
4.6.2活动定义(WBS)
4.6.3分组演练:各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
4.6.4活动排序(PERT)
4.6.5学员演练:一个活动排序的课堂练习与点评
4.6.6制定进度计划
4.6.7任务时间的估计和计算
4.6.7.1工作量估算
4.6.7.2活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
4.6.7.3成本估算
4.6.8项目计划的核心方法:PERT、关键路径和GANNT
4.6.9关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.6.10学员练习——识别关键路径
4.6.11实战案例:如何压缩项目进度
4.7项目计划管理的其它部分
4.7.1项目质量计划
4.7.2项目成本计划
4.7.3项目配置管理与数据管理计划
4.7.4项目重用计划
4.7.5项目沟通计划
4.7.6项目风险计划
4.7.7项目度量计划
4.8项目计划的分层管理
4.8.1项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
4.8.2举例:某项目的完整项目计划
4.8.3实战工具:如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理


第五部分 项目执行与控制过程

5.1案例:研发项目计划控制过程中常见问题
5.2怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距,你做到了吗?
5.3高效的项目会议
5.3.1例会的频度和内容
5.3.2里程碑会议的要点
5.3.3项目会议高效的技巧
5.3.4需要日例会吗?
5.4用数据说话,准确了解项目的状态
5.4.1如何表示项目状态——项目参数
5.4.2度量和收集哪些数据
5.4.3如何分析项目的进度、成本、质量等数据?
5.5里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
5.6项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
5.8变更控制:
5.8.1需求与设计变更的处理过程
5.8.2项目计划变更的处理过程
5.8.3多级CCB的变更控制
5.8.4偏差申请与例外申请


第六部分 项目收尾过程

6.1项目收尾并非宣告结束
6.2项目关闭的种类
6.2.1项目正常关闭
6.2.2项目非正常关闭
6.3工作交接和遗留问题处理
6.4项目经验教训总结
6.4.1对重用的总结
6.4.2对质量的总结
6.4.3对目标达成的总结
6.4.4对管理过程的总结
6.4.5对流程优化的建议
6.4.6案例:H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
PAL(过程资产库)的管理
6.6案例与模板:项目总结报告


第七部分 研发项目团队管理

7.1研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
7.1.1职能型组织优点、缺点、适用性
7.1.2项目型组织优点、缺点、适用性
7.1.3矩阵型结构优点、缺点、适用性
7.2集成产品开发(IPD)模式下的项目组织形式
7.2.1研发项目经理的角色和职责
7.2.2研发项目核心组成员的角色和职责
7.2.3研发项目外围组成员的角色和职责
7.2.4职能部门经理在研发项目中的角色和职责
7.2.5引导者的角色和职责
7.2.6研发项目经理的角色和职责
7.3项目管理部如何开展工作
7.3.1项目管理部的职责有哪些
7.3.2为什么要进行项目的分级
7.3.3项目排序主要解决那些问题?如何制定监控计划?项目排序的要素有哪些
7.3.4多项目管理建设的演进步骤是什么?
7.3.5为什么要进行项目经验数据库的建设?怎样进行项目经验数据库的建设?
7.4研发项目经理的学习与成长
7.4.1研发项目经理应具备的技能
7.4.2研发项目经理的素质特征和性格特征
7.4.3研发项目经理如何培养所需要的能力
7.4.4学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
7.5学会激励你的团队
7.5.1项目经理常用的激励手段
7.5.1.1里程碑是如何产生激励效果的?
7.5.1.2强化激励(正向与负向强化)
7.5.1.3行为习惯的形成(案例:习得性无助感)
7.5.1.4反馈与激励(案例:松下老先生如何关注反馈的)
7.5.1.5工作安排与设计的激励作用
7.5.1.6案例:华为的及时奖为何只有几十元奖金?
7.5.1.7更多激励手段分享……
7.5.2项目奖金的得与失
7.6项目经理的沟通与协调技能
7.6.1跨部门沟通的艺术——共赢与博弈
7.6.2倾听与表达
7.6.3利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
7.7课堂演练:分析你自己的沟通风格
7.8案例分析:如何调动和激励团队中不同风格的人?


第八部分 项目风险与机会管理

8.1正确认识风险与机会:不要延误风险,不要偏爱机会,他们是一件事的两个方面!
8.2风险管理与项目管理其它领域的关系
8.3风险管理的意义与过程
8.3.1识别风险
8.3.1.1风险的来源
8.3.1.2识别风险的几种方法
8.3.2风险分析
8.3.2.1风险的分类
8.3.2.2风险的级别定义
8.3.2.3风险的概率
8.3.3风险响应措施
8.3.3.1对待不同级别风险的态度
8.3.4跟踪与执行
8.3.4.1风险跟踪矩阵
8.4案例:风险管理的实践与经验
8.5模版:项目风险管理表


第九部分 项目质量与问题管理

9.1研发项目质量管理的两大方面
9.1.1质量控制
9.1.2质量保证
9.2质量保证
9.2.1过程质量与产品质量的关系
9.2.2质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”
9.2.3质量保证工作的思考方式和工作方法
9.2.4过程审计与项目过程控制
9.2.5常见的集中质量保证操作方式
9.3质量控制
9.3.1业界最佳产品研发管理模式(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等)
9.3.2为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
9.3.3讲师推荐阅读书目
9.3.4缺陷记录日志及其使用
9.3.5技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
9.3.6缺陷、失效、Bug及其关系
9.3.7缺陷记录日志及其使用
9.3.8技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
9.4其他质量活动
课程小结
业界最佳产品研发管理模式(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等)
为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
讲师推荐阅读书目

培训师介绍

颜显周老师

产品数据管理专家
研发项目管理专家
流程与质量管理专家
中试管理专家
国家级项目创新奖获得者
原IBM特聘PLM首席研发管理顾问
美国产品开发管理协会(PDMA)会员

专业背景
颜显周老师是美的空调研发体系创建者之一,曾任研发中心研发工程师、项目经理、设计室主任、产品线项目经理、标准化与流程管理室经理等职。后任IBM-GBS(广州)、Oracle Agile IPD-PLM实施团队首席研发业务顾问。 对PACE、IPD、PLM 等管理领域有深刻理解与丰富实践经验。具有10年的PLM系统运营、管理经验, 成功主持了企业级Oracle Agile PLM实施、PTC Windchill PLM及西门子PLM(Teamcenter)实施等重大项目。
1993年作为赴日本东芝研修团成员。担任热交换器技术主任,分体式空调专业设计室主任、标准化与流程管理室经理。曾获国家级项目创新奖及美的集团技术标准化管理创新一等奖。
担任咨询顾问以来,成功主持了深圳市吉祥腾达科技有限公司Oracle Agile IPD-PLM项目、海洋王照明科技股份有限公司Oracle Agile IPD-PLM 项目,安徽合力股份精益研发SAP IPD -PLM项目等多个咨询项目。基于IBM与华为最佳实践的IPD(集成产品开发管理)研发业务解决方案” 从流程、组织、业务交付物、评审、绩效管理等多个角度全方位地导入IPD体系。
擅长领域
产品数据管理、研发项目管理、研发流程流与质量管理、产品中试管理、研发绩效管理等多个领域
核心课程
《研发项目管理方法与实战》、《产品数据管理高级实务》、《从样机到量产——产品中试管理高级实务》、《集成产品开发管理体系(IPD)》、《产品开发流程与优化》、《研发质量管理高级实战》等

《研发项目管理方法与实战》培训对象

公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向
部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率
项目管理部(PMO)、质量管理部、流程优化人员等:优化体系,学习流程,掌握方法
研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行

《研发项目管理方法与实战》所属分类
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