当前位置:培训频道岗位技能培训财务税务 》吕军:突破传统思维的成本领先管控技术100法 (课程编号:100159537)

突破传统思维的成本领先管控技术100法

 

内容提示

突破传统思维的成本领先管控技术100法,旨在帮助学员如何准确地核算、分析和控制管理成本?如何通过会计科目设置正确地核算产品成本、质量成本、效率成本、资金成本、销售成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本?在产品的不同生命周期中,如何管理成本?如何提升纵深管控能力、向供应链两端延伸?

培训目标

您在工作中是否遇到如下问题?
Ø 老板对成本控制的要求越来越高,但您总感觉是财务和业务两张皮,控制不到点上。一方面压力大,一方面又不知道如何入手开展工作?有没有能够让自己迅速打开成本控制工作局面的最好方法?
Ø 每个月结账加班加点做出来一大堆成本分析报告,可是好像对管理层决策没什么影响,别的职能部门也不把这些报告当回事,做成本分析的价值在哪里?如何不让成本分析报告成为一堆无人理睬的废纸?给老板写成本分析报告有讲究,格式、内容、主题思想、语言技巧一个都不能少,缺一个都打不动老板的心,体现不出财务的价值!
Ø 业务部门做事情的时候就没有考虑对成本的影响,结果搞得成本超支了,这个时候老板才来要求财务部门拿出成本降解的方案。财务像救火队员一样四处堵漏洞的滋味可不好受,两头受气。财务部能不能把这个工作尽量做在前面?建立一套事前防范、事中预警和控制、事后处理和总结的标准工作流程和方法?
Ø 每年做成本预算公司都吵翻天:“僧多粥少”不够分。资源就那么多,给谁不给谁?好像都得罪人,但都给满足了,老板该不满意啦:“他要你就批,财务部的控制作用在哪呢?”
Ø 间接成本越来越多,怎么合理分摊好像都不合适啊?如何把间接成本合理的分摊到不同产品中,从而真实反映不同产品的盈利能力?
Ø 拥有多年财务管理经验,身为企业管理财务精英的你,对成本与成本动因之间的关系仍停留在定性分析的水平上?现在越来越多的企业已经通过对成本与成本动因的定量分析,开始构建起对成本进行精确监控的成本监控模型了。财务人员一定要跟上成本控制技术的时代发展潮流!
Ø 你会不会制作高度自动化的预算模版?改一个关键参数,三大报表和财务KPI体系全部自动更新?如果你能做到决策支持实时化,老板说要改一个预算前提,你当场就给出三大报表的最新财务结果,敏感性分析结果全部自动更新!你会不会在老板面前很有面子,在老板心目中更有地位?在管理层会议上说话更有份量?
Ø 什么是成本控制的六大误区?什么是成本控制的九大陷阱?
Ø 成本削减有哪些基本思路?例如:你知道常用的采购成本降低的十大手法吗?

课程特色

1、接受理念冲击:把握成本控制7大实战体系!(分析工具;实战步骤;行动要点;重点领域;核心问题等;打破数字意义上的成本管理,掌握价值意义上的成本管理,把成本解决方法变成可执行的工具和技术)
2、掌握成本压缩实战操作框架和实务:企业实施日常成本管理的5大要点,掌握成本管理过程中的重要问题和难点问题。
3、提供持续性、针对性的后续服务:包括免费提供《成本管理诊断问卷》、《成本管理参考体系》、《企业全面成本管理体系框架》、《成本管理建议》、《企业成本管理操作指南》,提供针对性内训、提供培训主题相关的管理建议等。
4、看得到的收益 —— 99%的企业存在30%的成本压缩空间!
5、分享成功经验 —— 来自大型企业一线的财务总监亲自主讲,与您分享十数年企业成本控制和风险防范经验!
6、实战型风格 —— 所听、所看、所学即所用!结合案例讨论、问题交流、经验分享。

课程大纲

模块一:成本管理的基本理论与思维
1.中国企业目前成本管理上普遍存在着哪些问题?
2.什么是企业的真实成本?账面成本还是纳税调整的成本还是其它?
3.成本的本质是什么?企业经营期间的一切支出都是成本吗?
案例分享:柳州众菱车集团为何在收入翻番的情况下反而陷入利润巨亏的陷阱?
4.企业文化对成本有影响吗?
5.行业性质是如何影响成本工作的方向的?
6.企业核心竞争力有哪几种表现形式?
案例分享:同样是成本高企,IBM为何选择出售PC事业部,却不愿意向咨询服务事业部动手?
7.如何把握好一家企业成本管理的深度和广度?
8.成本管理工作有哪三条并行主线?
案例分享:IBM合资工厂的成本管理三条主线分析。
9.如何理解和运用工程型成本控制理论?
10.如何理解和运用系统型成本控制理论?
11.如何理解和运用战略型成本控制理论?
12.如何理解全面成本管理的内涵和外延?


模块二:成本管理的基本结构和要素

13.成本管理的常用工具有哪些?
情景模拟:财务负责人如何灵活应对高管层对成本预算的现场咨询,实现快速决策支持?
14.成本管理的目的就是最低限度的压缩成本吗?
15.成本管理自身也会发生成本吗?
案例分享:为什么500强外企总部每年都要调整各项审批权限的额度及具体思路?
16.质量成本和责任成本也是成本吗?
17.成本的几种基本分类方法是什么?
18.间接成本或费用就一定是不可或不应该分配的吗?
案例分享:中国电信运营企业的财务转型之路
19.成本有哪些基本的分类标准?这些分类在财务管理上的意义?
20.如何发现和消灭不能给企业带来增值的作业或工作内容?七大类浪费汇总!


模块三:成本责任分解与考核

21.如何进行成本责任的分解落实
22.如何进行成本责任的和绩效考核?
23.如何合理的划分和管控成本中心?从责任中心到成本中心。
24.成本对象与成本中心之间的区别和联系是什么?
25.成本管理中最为核心的问题是什么?


模块四:成本核算

26.成本核算体系分哪几类?
27.标准成本法与实际成本法的区别和联系?
28.标准成本法与定额成本法的区别和联系?
29.如何根据企业的具体情况选择合适的成本结转方法?
30.如何建立和更新成本树?
案例分享:IBM公司的成本监控体系。


模块五:成本分析

31.如何进行成本的SWOT分析?
分组讨论及老师点评(第一场:战略成本组):运用SWOT分析法来分析企业面临的经营环境,从财务的角度为企业提高盈利能力建言献策。
32.产品的生命周期中,需要考虑哪七个成本因素?
33.如何进行成本差异的分析?
34.时间也是成本吗?三元成本分析法的运用。
35.成本管理只能永远停留在事后诸葛亮阶段吗?如何能够更进一步?防患如未然?
36.对成本的定性分析能算是财务部门的核心价值吗?
37.存货,是资产还是负债?
38.如何把存货周转天数等较为钝化的指标改造得更加反应迅速?
39.如何利用经营杆杠来调节企业的成本?


模块六:成本控制

40.ABC成本法只能应用于传统的工业企业吗?从作业成本法到价值链分析法。
案例分享:中国电信某省公司是如何利用作业成本法来加强成本竞争力的?
41.如何运用价值链分析法进行成本管理?
42.如何建立成本绩效考核指标
43.如何处理成本绩效考核指标与生产经营绩效考核指标间的关系?
分组讨论及老师点评(第二场:成本控制组):结合公司情况,初步设计一套经营分析KPI体系,要求基层的指标是业务指标。
44.成本管理如何适应生产、管理流程的变动?
45.成本管理与预算关系之间的关系?
46.成本核算主体和成本控制主体是不可分开的吗?
47.如何控制采购环节的成本?
案例分享:他山之石,可以攻玉:汽车行业常用的控制采购成本招数。
48.如何控制生产环节的成本?
49.如何控制销售环节的成本?
50.如何让存货周转天数的控制落到实处?
51.如何让现金周转天数的控制落到实处?
52.如何建立成本监控模型?
53.固定成本和变动成本能相互转化吗?
案例分享:印度的 Bharti Airtel电信集团如何利用成本替代法,从全国行业第六跃升至行业第一的?
54.如何分析和控制混合成本?
55.常用的成本控制方法有哪几类?
56.人力成本就是工资和相关保险及福利吗?有多少招聘可以重来?
57.如何通过企业组织结构上的改善加强成本管理工作?
案例分享:“把支部建到连上!”,典型外企、国企、民企的成本中心预算控制员制度介绍及其区别。


模块七:成本预测技术

58.成本预测有哪几大基本技术?应该如何选择合适成本预测技术?
59.为什么要在成本管理中引入投资回报率的概念?要花钱,先算帐!
60.如何计算和分析投资回报率?
61.企业的外部宏观环境是如何影响着企业的成本的?
62.如何建立一个高度自动化的成本预算模型?
63.如何建立一个高度自动化的投资决策模型?
64.定价决策的三大要素中,成本对于定价有着怎么样的影响?
65.在使用成本加成法制定产品价格时,成本加成的对象本是指全部成本?变动成本?还是加工成本或其他?
案例分享:某美资能源公司如何进行投资决策分析?


块八:成本预算编制

66.业务部门老抱怨计划赶不上变化!成本预算还有用吗?
67.实行标准成本法的企业,一般存在哪些成本差异需要进行计算、处理和分析?
68.存货的经济批量和最低总成本是如何计算出来的?
69.成本核算过程中需要考虑哪些会计基本假设?
70.如何理解EVA(经济附加值)与ROI(投资报酬率)之间的关系?
71.如何分析各职能部门的人力计划做得是否合理?从算人头到算工时,进一步海阔天空!
分组讨论及老师点评(第三场:成本预算组):讨论公司在预算管理过程中(编制、执行、控制、考核)存在的各种典型问题,并提出合理化建议。


模块九:成本报表编制

72.如何设计一张让财务、业务、总经理都看得懂的成本报表?
73.总经理如何从损益表上判断销售费用是否合理?
74.总经理如何从损益表上判断管理费用是否合理?
75.如何从资产负债表上看企业未来的成本支出?
案例分享:路线图报表:500强公司开跨部门(总经理、财务、业务)预算分析会议都用什么格式的报表?


模块十:成本流程与成本削减

76.为什么说6S现场管理是成本管理真正落到实处的保障?
77.如何让各部门的预算控制员能真正为财务部所用,把工作做到位?
78.IBM工厂的经典成本削减计划流程是怎么做的?
79.如何开展公司的节电工作?
80.企业有哪些看不见的成本?明枪易躲,暗箭难防。
81.如何降低运营成本?成本也有冰山理论。
82.成本控制的六大误区和九大陷阱?
83.降低采购成本有哪十大常用的手法?
84.成本管理工作中,哪些该管,哪些不该管?
85.成本削减方法大总结-你应该知道的成本削减兵法。
案例分享:成本降解的7大基本思路及经典案例应用。


模块十一:EXCEL在成本管理中的应用

86.如何打造财务总监的核心竞争力之成本规律研究:从定性到定量?
87.如何运用Excel假设分析工具快速进行成本的本量利分析?计算盈亏平衡点和敏感性分析?
88.如何利用Excel设计一个标准化的成本预算输入表格来保证成本预算资料的质量?
89.鱼与熊掌不可兼得怎么办?如何做项目选择的比较决策分析?
90.老板要你算一下在某地建一个新工厂需要花多少钱?怎么算?
91.如何用Excel的规划求解工具快速判断产品的最优生产组合。
分组讨论及老师点评(第四场:成本降解组):指出至少四个公司在成本管理中存在的损失或者浪费,并提出相应的成本治理的方法。


模块十二:大型成本管理案例分析(穿插在前述各模块中)

92.福田康明斯发动机有限公司是如何能把物流成本下降20%的?他山之石,可以攻玉。
93.案例分析:星网工业园是如何帮助NOKIA获得成本领先优势的?
94.跨国公司是如何通过内部定价在不同国家间转移利润的?
95.沃尔玛是如何控制成本的?抠与不抠间的平衡艺术?
96.案例分析-IBM的成本路线图是如何将财务、业务、管理语言统一在一张报表上的?
97.案例分析-福田康明斯是如何制定成本预算的?
98.案例分析-IBM工厂是如何进行成本结转和成本分析的?
99.案例分析-后奥运时代的阿迪达斯为什么会出存货危机?
100.案例分析-设计一个标准化的预算控制员工作指引有哪些基本要点?

培训师介绍

吕军

吕军
   清华大学财务总监班特聘讲师、清华大学论文答辩委员会委员,跨国企业财务技术实践专家。 吕军老师历任摩托罗拉、福田康明斯、IBM控股工厂的资深财务分析师、高级财务主管、财务经理、财务总监等职。十二年的跨国公司工作经验,其中八年半从事制造业基地的财务分析、成本控制、预算管理等相关工作,五年的财务咨询与企业培训授课经验。对应用系统和控制程序有深刻理解,精通SAP系统、应收账款管理、成本控制与结算、全面预算编制管理和财务分析体系建设等工作。吕老师曾兼任国际商业机器(中国)有限公司(IBM)与摩托罗拉国际电子有限公司(Motorola)企业内部讲师,近几年受邀为各大上市公司、清华大学、浙江大学讲授财务课程,以实用的财务专业技术、丰富的财务管理经验让学员极为赞颂,尤其是在财务分析、成本管控、全面预算编制等方面有独到的见解与系统的培训体系。

培训对象

   总裁、总经理、副总经理、CFO、中高层管理人员、财务人员。

所属分类
关键词
突破传统思维的成本领先管控技术、财务管理、
《突破传统思维的成本领先管控技术100法》公开课需求表
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上课时间:   (时间格式:2016-12-10)
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