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企业战略管理和规划(3—5天) ———重塑企业竞争力

 

课程大纲

1.理解什么是企业战略
☆战略是一种定位
☆战略是一种革命
☆战略是一种意图
☆战略是一种思想
2.企业战略管理的三个层次
☆战略思想
☆战略管理工具
☆战略管理操作技巧
3.企业战略思想
☆系统化的思维方式
☆长期的企业经营定位
☆整体运作的企业经营
☆竞争优势的思想
4.企业战略管理工具
☆内外部分析工具
☆战略匹配工具
☆战略选择工具
☆战略评价工具
5.企业战略与企业其它管理问题的结合
☆财务管理
☆组织结构设计
☆绩效考核管理
☆生产问题
☆营销管理
6.企业管理理论与实践的结合
☆假设:一切理论研究的前提
☆管理实践:所处的环境条件的认定
☆环境依赖:理论综合
☆理论创新:现有理论的缺位
7.企业管理的哲学提示
☆人格重于工具
☆思想之树长青
☆寻找终极问题与终极目的
☆人剑合一:最高境界
☆财分天下:协作的世界
8.未来市场竞争的特点
☆需求个性化
☆环境亚稳化
☆竞争全球化
☆服务系统化
☆合作重于竞争
9.现有企业战略发展的新动向
☆战略柔性化
☆组织智能化
☆结构虚拟化
☆导向价值化
10.未来企业战略的特征
☆战略的柔性
☆战略的重点在组织设计上
☆生产者主权的突出
☆战略与宏观经济的关系增加
☆经营战略与财务战略的关系增强
11.必须掌握的八大概念与方法:
☆战略性思维的四维模型
☆战略三个层次的任务
☆公司层战略四大类型的战略思想
☆战略管理逻辑框架
☆战略管理的基本思想
☆PESTC系统分析
☆SWOT分析
☆BCG矩阵的应用

课程大纲
第一部分:明确企业战略管理
1、什么是商业理论
2、商业理论的构成
3、正确的商业理论的特征
4、商业理论管理
5、什么是战略?
6、什么是战略管理?
7、战略管理精粹
8、战略管理的程序
9、总体层战略应解决的问题
10、竞争层战略应解决的问题
11、职能层战略应解决的问题
12、战略管理要解决的重大问题
13、战略管理逻辑框架
14、总体战略的类型
15、前向一体化战略适用准则
16、后向一体化战略适用准则
17、横向一体化战略适用准则
18、市场渗透战略适用准则
第二部分:企业特色及基本盈利模式
1、任务陈述的目的
2、任务陈述的九项具体要素
3、任务陈述的特性
4、盈利模式一:客户解决方案模型
5、盈利模式二:产品金字塔模型
6、盈利模式三:多种成分系统模型
7、盈利模式四:配电盘模型
8、盈利模式五:速度模型
9、盈利模式六:卖座“大片”模型
10、盈利模式七:利润乘数模型
11、盈利模式八:创业家模型
12、盈利模式九:专业化利润模型
13、盈利模式十:基础产品模型
14、盈利模式十一:行业标准模型
15、盈利模式十二:品牌模型
16、盈利模式十三:独特产品模型
17、盈利模式十四:地区领先模型
18、盈利模式十五:大额交易模型
19、盈利模式十六:价值链定位模型
20、盈利模式十七:周期利润模型
21、盈利模式十八:售后利润模型
22、盈利模式十九:新产品利润模型
23、盈利模式二十:相对市场份额模型
24、盈利模式二十一:经验曲线模型
25、盈利模式二十二:低成本企业设计模型
26、战略控制指数

第三部分:企业面临竞争之内外部环境分析
1、外部分析的逻辑
2、外部关键因素
3、竞争分析
4、外部关键因素的确认
5、产业分析
6、内部分析的逻辑
7、关键内部因素
8、财务状况评价
9、资产规模与资产质量分析
10、盈利水平分析
11、成长性分析
12、财务风险分析
13、管理水平分析
14、资产管理水平分析
15、内部因素评价(IFE)矩阵
16、战略选择工具
第四部分:战略制定
1,SWOT矩阵
2,战略地位与行动评价矩阵
3,波士顿咨询集团矩阵
4,BCG之盲点(汤明哲)
5,内部—外部矩阵
6,内部—外部矩阵分析的战略匹配
7,定量战略计划矩阵(QSPM表)
8,战略选择的其它考虑
9,文化因素的考虑原则
10,企业政治学问题
11,企业法人治理结构
第五讲:竞争战略分析
1,影响同业竞争程度的要素
2,影响进入威胁的要素
3,影响替代品压力的因素
4,影响买方实力的要素
5,影响供方实力的要素
6,产业竞争中政府的作用
7,竞争策略
8,基本竞争战略
9,成本领先战略的资源要求
10,成本领先战略的组织要求
11,歧异化战略的资源要求
12,歧异化战略的组织要求
13,集聚化战略的资源和组织要求
14,成本领先战略的风险
15,歧异化战略的风险
16,集聚化战略的风险
17,竞争对手分析的要素
18,需要分析什么样的对手
19,竞争对手目标分析要素
20,竞争对手母公司目标分析
21,竞争对手的好处
22,理想竞争对手的特征
23,对待竞争对手的错误
第六讲:战略实施
1,战略制定与战略实施的区别
2,战略实施中的管理问题
3,战略实施中的生产问题
4,战略实施中的市场营销问题
5,战略实施中的财务问题
6,战略实施中的研发问题
7,战略评价的基本活动
8,战略评价的准则
9,战略评价的框架
10,业绩度量
11,平衡计分法的优点
12,平衡计分法的主要缺陷:
其余三个非财务性指标与企业价值之间缺乏逻辑联系
13,集成计分法
14,权变计划
15,权变计划的程序
16,信息收集与分析
17,全面业绩控制
18,非诊断型控制
19,未来市场竞争的特点

培训师介绍

出惠耕

出惠耕
教育经历:
   出惠耕老师,1965年出生于福建厦门,厦门大学毕业,电气工程专业,厦门大学MBA。
   
工作经历:
1.国内XX大型著名电器制造集团(2010年至今)总经理
2.福建宏发电声股份集团(全球16家全资和控股子公司)
(3年)总裁特别助理兼半导体事业部总经理
3.佛山市奥格威电器制造有限公司(美的集团关系企业)
(5年)总经理
4.浙江卓力电器集团(宁波最大家电制造集团 员工7000人)
(2年)副总经理
5.台湾灿坤电器集团(全球最大小家电制造集团,全球员工24000人)(14年)事业部部长/资深经理/事业部总经理 灿坤学院 高级讲师

出惠耕老师26年国内外知名大中型企业任要职,长期从事制造业营运管理与企业经营管理工作,其中担任总经理职位超过12年,是企业的一把手,统领企业全局,统御企业各部门主管(部门经理、总监及副总经理),全面负责、主持公司的日常经营管理工作。

老师优势:
   12年以上的总经理职位,任职期间,与国内外几家知名企业的董事会打了十几年交道,成为企业的核心骨干与领导班子,站得高,看得远,只为企业解决核心问题,是企业的问题解决专家。
   
培训课题(以下课题只针对经理、总监、副总、总经理、董事会等)
1、企业战略管理(主要针对决策层、核心层)
    2、领导力
    3、执行力
    4、问题解决能力
    5、团队建设--领导班子建设
    6、高效沟通

服务客户:
   厦门信得通科技集团有限公司,厦门新技术集成有限公司,浙江慈溪高利达电器有限公司,台湾路达工业有限公司、台湾艾美凯仪表公司、泰国德大食品有限公司、厦门格美粉末有限公司、安溪聚丰工艺品有限公司、泉州万家美针织(泉州)有限公司、浙江永康市易力车业有限公司、中国宁波五洲星集团有限公司东风汽车、灿坤家电集团、卓力电器集团、奥格威电器制造有限公司、宏发电声股份、兆碁电器有限公司、宇峰电热集团公司、兆麒电器有限公司、广东科旺集团、奥克斯集团、徐工集团、伊利集团、南风集团、四川长虹、安徽华光玻璃集团公司、瓦房店轴承集团、森源酒店家具集团、富宝集团、中国铝业股份有限公司、中通客车控股有限公司、太阳诱电集团等。
服务过的客户有:   厦门信得通科技集团有限公司,厦门新技术集成有限公司,浙江慈溪高利达电器有限公司,台湾路达工业有限公司、台湾艾美凯仪表公司、泰国德大食品有限公司、厦门格美粉末有限公司、安溪聚丰工艺品有限公司、泉州万家美针织(泉州)有限公司、浙江永康市易力车业有限公司、中国宁波五洲星集团有限公司东风汽车、灿坤家电集团、卓力电器集团、奥格威电器制造有限公司、宏发电声股份、兆碁电器有限公司、宇峰电热集团公司、兆麒电器有限公司、广东科旺集团、奥克斯集团、徐工集团、伊利集团、南风集团、四川长虹、安徽华光玻璃集团公司、瓦房店轴承集团、森源酒店家具集团、富宝集团、中国铝业股份有限公司、中通客车控股有限公司、太阳诱电集团等。
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