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项目管理情景训练

 

《项目管理情景训练》课程大纲

第一部分 项目启动
l 掌握项目如何启动及识别需求
l 与相关关系人建立联系
l 建立项目范围、时间、成本和质量基准
第二部分 项目规划
l 理解项目管理计划
l 与相关关系人明确计划
l 根据实际项目进展及时更新计划
l 管理项目管理计划
第三部分 项目执行
l 项目运作过程进行人力资源管理
l 如何进行项目沟通实现项目目标
l 管理项目运作过程
第四部分 项目监控
l 控制项目风险
l 控制项目成本、进度
l 管理项目范围变更
l 进行项目质量管理
第五部分 项目收尾与总结
l 如何进行项目收尾
l 项目考核奖励
l 项目总结经验分享
【典型场景】
场景:与客户的合同总算签订下来了,客户催我们尽快召开项目启动会,然后立即开始项目工作,我们马上启动项目吗?
场景:项目启动后,我从不同部门得到了一些主要的项目骨干成员。他们对此项目没有 什么了解,除客户名称和项目的基本要求外,我未给他们提供任何有关项目的细节信息。我已通知项目组核心成员今天早上来参加项目组内部的项目启动会议。对公司来说,该项目是第一次向该客户提供服务,因此对公司的影响非常重大。本次会议的最好策略是:
场景:开完项目组内部会议以后,项目组核心成员的工作热情被调动起来,大家情绪都很高涨。为了能够更好的与客户沟通和交流,我计划下周一与客户一起召开一个正式的项目启动会议,在这次启动会议上,我应该邀请哪些人参加?
场景:在项目管理部的协凋下,各职能部门为项目分配了项目组成员,但是我对大部分成员的情况不甚了解。如果不了解团队,就难以对每一个成员进行适当的工作分配。在这种情况下,我应通过何种方式来尽快了解自己的成员呢?
场景:住项目启动后,工程部经理给我分派几名工程师,其中包括海归派的技术骨干李浩,和技术人员王阳、赵宏等。但是据我的了解,赵宏从大学毕业不到一年,他的能力和经验部不足以承担这个项目的工作。我向工程部经理说出了我的担心,但是他说目前部门内的其他人都脱不开身,而且他觉得赵宏在以前的项目中工作表现不错,应该可以满足项目的要求,我应该怎么办?
场景:根据责任分工,项目团队成员开始各司其职的编制计划,但是编写过程中好像遇到了困难,他们不断问我们相关的问题(包括:客户的期望值、客户的配合状况、项目实施的难度、技术方案的可行性等),同时又好像正在做出正确的决策,但是有困难。面对这种状况我该怎么办?
场景:项目过去四周了。我多次发现,客户某部门负责的任务没有按时完成的,已完成的工作中也有的留有一些不确定事项。虽然我采取了一些措施,但效果不佳,同时经过分析,我们发现要完成剩余的工作,还要花不少时间。这样,我们的进度会有很大的延迟。接下来,我应该采取哪些行动?
场景:项目进展2个多月了,监理方的工程师高飞在故意对我们的工作吹毛求疵,面对这样的人,我应该如何对付?
场景:想目在顺利的进行中,为了强调施工人员按时准备的重要性,通过电子邮件的方式提醒工程部经理王涛提早安排施工人员的准备工作。但是直到开工的时候,我发现施工人员还是没有准备好就到了现场,虽然王涛再三说明不会影响进度,我依然心理打鼓。我问王涛:关于施工准备的事情,你没有收到我的电子邮件吗?王涛说:没有啊!好像从来没有这回事。问题出现在哪里?
场景:有二个专家配合我的工作,一个是行业专家刘刚,非常了解客户的需求,一个技术专家王强,但是两个人的合作有问题.王强不买刘刚的账,甚至于跨过刘刚与客户需求,我分别与他们进行了沟通和交流,但状况依旧,下一步我应该怎么办?
场景:项目中涉及UPS(不间断电源)的供货与安装调试,我们按照客户的要求购买了客户指定型号的产品,并将此部分的安装调试工作外包给供货公司。 对这外包商如何进行管理
场景:每个人都面临着时间压力,大家都有些焦躁。为了提升士气,同时更多地了解项目的进展情况和项目中存在的问题,老板还特意参加了本周的项目例会。在例会开始后,一些人对赵宏进行指责,认为是他拖了团队的后腿:赵宏开始指责最初李浩需求调研不好,客户不断变更;王阳又提出最近整天加班,太累了,希望能够给大家放几天假……整个会改乱成一团,原来讨论的议题已经被放在一边。我本来应该怎样做呢?

培训师介绍

黄裕昌

黄裕昌

厦门大学MBA                                        
中兴通讯领导力与组织发展项目经理、项目管理课程经理
资深讲师、高级顾问、六西格玛黑带
美国项目管理协会(PMI)PMP
英国OGC项目管理PRINCE2 Registered Practitioner
美国国际行动学习协会WIAL认证行动学习教练



   具有十一年的中兴研发、工程项目管理和管理工作经验。在中兴期间参与研发产品经营团队、国际销售项目管理、国际工程项目管理等项目管理工作,具有丰富的项目管理实践和培训经历。在中兴期间为中兴供应商培训项目管理系列课程达到500场内训,帮助培训了30000员学员,成功辅导过中兴多家供应商通过PMP考试认证  

  
  培训的风格是案例演练教学为主,教练式培训导师更重要要教会学员如何去应用,帮助学员找到解决问题的思路和方法。授之以鱼,不如授之以渔,关注学员和组织的需求,善于发现问题并根据自己实践经验分析并提供解决方案。通过分析演练使学员掌握相关技能,从理论讲解到案例分析到实际演练,通过实践让学员有充分的体会,逻辑性及系统性强。十多年的实践经验和培训技巧让学员寓学于乐,在实践中掌握并运用。


  长期负责大型知名公司项目管理咨询、培训,推动公司项目化运作。在公司进行项目管理推广和培训工作,与外部咨询公司一起推动公司营销和研发项目管理应用。
  在公司营销体系建立售前和售后项目管理体系,与罗兰贝格管理咨询公司一起将营销项目化运作引进中兴,建立营销项目化运作机制:包括项目三级架构、项目财务四算机制、项目经理职业发展、项目考核奖励、各级项目管理办公室(PMO)和项目管理IT支撑系统。
   在产品研发体系建立高效产品开发体系,建立产品、平台和技术的规划和开发业务过程,建立研发决策、规和合开发的组织保证,建立不同平台和产品开发的项目管理机制,建立研发项目的组织、人力资源和财务机制。
   作为内部管理咨询顾问和培训讲师,为公司和客户进行管理咨询和培训服务,根据公司和客户面临的具体问题开展项目进行改进。咨询研究方向主要推动公司营销项目化运作(PO)和研发的高效产品开发(HPPD)。。
   营销项目化运作主要基于为全球跨国运营商提供解决方案过程中如何保证项目售前和售后的运作,提升项目成功率,降低项目成本,提高客户满意度。
   高效产品开发主要致力于在产品开发中如何做正确的事、做正确的事和更快更省做事,通过建立研发的标准业务过程、进行相应组织保障、建立管控机制和支撑机制,提升研发效率和提升研发项目管理成熟度。
 
 
 《PMP国际认证项目管理知识体系与实战》 《工程项目管理》
 《通信工程项目管理》 《项目管理工具、模板及应用》
 《项目管理沙盘模拟训练》《项目管理实战》《营销项目管理》
  《项目人力资源管理与沟通协调》《中高层项目管理实战技能提升》

                                                               广西移动、湖南中通(3期)安徽联通、珠海移动、湛江移动、广东电信、电信集团北方事业部、贵州移动、电信集团无线创新中心、福建电信、中国银行、建设银行山西分行、广东核电、广东联通、贵州电信、贵州移动、海南联通、山东移动、黑龙江网通、铁通集团、山东铁通、江苏电信、江苏联通、湖北电信、辽宁电信、东莞电信、清远电信、陕西联通、陕西移动规划设计院、新疆规划设计院、辽宁移动、北京移动、中国电信广东研究院、银星科技、云南电信、玉溪移动、楚雄移动、文山移动、深圳综合研究院、芭田股份、铁通集团、武汉邮电研究院、立德电子、广东国税局等

                                             
  学到了很多有用的知识,收获丰富,特别是老师举了很多案例和一些参与活动。
                                                          ——某电信学员评价
  能够对日常工作提升一定的系统理论高度,案例很好,老师经验很丰富。
                                                          ——某联通学员评价
  通过本次培训对项目管理的认识有了进一步的提高,了解到了一些关于项目管理的科学方法,对我以后的工作有明显的指导作用。通过此次培训对项目管理方面的理论知识有了系统性,了解对今后工作中在项目管理方面能起很大的帮助。
  内容与工作联系密集,便于工作中运用,部分案例形象、生动。对平时工作中的一些做法得到了理论上的对应,学习启发了平时工作应加强的地方,收获较大。
                                                           ——某电信学员评价


服务过的客户有:

广西移动、湖南中通(3期)安徽联通、珠海移动、湛江移动、广东电信、电信集团北方事业部、贵州移动、电信集团无线创新中心、福建电信、中国银行、建设银行山西分行、广东核电、广东联通、贵州电信、贵州移动、海南联通、山东移动、黑龙江网通、铁通集团、山东铁通、江苏电信、江苏联通、湖北电信、辽宁电信、东莞电信、清远电信、陕西联通、陕西移动规划设计院、新疆规划设计院、辽宁移动、北京移动、中国电信广东研究院、银星科技、云南电信、玉溪移动、楚雄移动、文山移动、深圳综合研究院、芭田股份、铁通集团、武汉邮电研究院、立德电子、广东国税局等


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