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高效研发团队建设与管理——提升研发能力,打造激情产品开发团队

 

课程背景

 如果IQ、知识、业务技能高但缺乏团队建设和管理能力的话,专业优势就成为劣势 和负担,因为专业优势会使当事人成为自命不凡、苛求下属、亲力亲为的任务 驱动者,而无法承担领导团队的责任。他们往往只关心任务,而不知道如何与团队成员打交道,如何有效激励团队、如何带领团队实现目标。
  华为有句话:管理者的责任就是:布阵、点兵、。。。。。。,“布阵、点兵”指的就是团队的建设和管理工作。这就要求各级主管指导、支持、激励与合理评价下属的工作,帮助下属成长,留住人才,建设高绩效的团队。
  课程从研发团队建设和管理的核心入手,结合讲师的亲身经历,化繁为简的讲解研发团队建设和管理的技能和技巧,不追求大而全,而追求实用,追求解决实际问题,重点解答和引导研讨学员在工作中碰到的各种现实疑难问题,引导学员真正掌握研发团队建设和管理的艺术。

培训目标

如果碰到下列管理难题,本课程将为您提供系统解决思路和方法:
新产品推出总是很难?如何打造富有激情和战斗力的研发团队?
每个项目都延期,研发费用总超标?研发项目团队该如何带?
团队士气低落,各项工作推进困难,下属长期加班加点,但没有什么成绩?
不参与,无愿景,人员流动大?
令行而禁不止,流程文件都锁在柜子里,研发人员各自为战,人人疲于奔命却无绩效可言?
进行了组织流程变革,但始终无法落地?
授权这么难,团队缺乏应有的完成任务的技能,能干的就那么几个?
团队成员工作积极性不高,工作推诿,拖沓?如何有效对他们激励?
每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?
任务紧、人手严重短缺,如何与领导沟通进度与资源计划?
跨沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?
好容易做了领导,下属比自己牛,如何影响和说服下属?
……

课程特色

 如果IQ、知识、业务技能高但缺乏团队建设和管理能力的话,专业优势就成为劣势 和负担,因为专业优势会使当事人成为自命不凡、苛求下属、亲力亲为的任务 驱动者,而无法承担领导团队的责任。他们往往只关心任务,而不知道如何与团队成员打交道,如何有效激励团队、如何带领团队实现目标。
  华为有句话:管理者的责任就是:布阵、点兵、。。。。。。,“布阵、点兵”指的就是团队的建设和管理工作。这就要求各级主管指导、支持、激励与合理评价下属的工作,帮助下属成长,留住人才,建设高绩效的团队。
  课程从研发团队建设和管理的核心入手,结合讲师的亲身经历,化繁为简的讲解研发团队建设和管理的技能和技巧,不追求大而全,而追求实用,追求解决实际问题,重点解答和引导研讨学员在工作中碰到的各种现实疑难问题,引导学员真正掌握研发团队建设和管理的艺术。

课程大纲

 0 概论
产品开发团队普遍存在的问题及解析
什么是高绩效研发团队
本单元学习目标:通过实际案例和演练,理解什么是真正意义的产品开发团队;优秀企业高效开发团队的要素及表现;研发团队的提升障碍和失败原因;掌握研发团队发展的不同特征和管理策略。
1.1研发团队概论
什么是真正意义上的产品开发团队?
案例:某优秀企业产品开发缘何遭遇市场失败
高效研发团队有何表现?
高效研发团队的要素?
摩尔定律&反摩尔定律:某著名手机厂商缘何倒闭?

1.2如何打造高效研发团队
研发团队建设的障碍:研发人员“三高”特性
研发团队失败的原因
研发团队发展的不同特征及管理要点
如何进行研发团队建设和管理
高效研发团队之魂:高效研发团队文化
本单元学习目标: 研发团队大都气氛沉闷,状态不好的时候疲疲沓沓,开发周期拖延,效率不高,原因就出在团队文化上。团队文化是一个团队的精神,是团队的灵魂,是高绩效组织的土壤。“我知道沙漠的对面是绿洲,可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”?本单元将通过优秀企业的最佳实践。彻底破解团队文化建设的难题。
2.1 团队文化及其重要性
为何产生不同的团队文化?
案例:为何有的团队抢活干而有的团队躲活干?
高效研发团队需要什么文化?
2.2团队文化的作用机制与原理
羊群效应及寻找社会证据
珍妮维尼现象
文化的作用原理
3.3建立高效研发团队文化三个步骤
体察文化
文化传导
案例:烧不死的鸟是凤凰?烧鸡?
制度化
案例:某优秀企业如何将文化制度化
3.4建立高效研发团队文化五种武器
文化传导的五种秘密武器
案例:某企业的加班文化是如何炼成的
3.4文化传导的三个原则
案例:文化传导缘何失败?
张一男 or 李一男?
个人法则
案例:“末二”到行业老大之路是如何炼成的?

高效团队之本: 组织与流程
本单元学习目标:组织流程是研发高效的根本。本单元将解析为什么有的企业通过组织流程变革达到业界翘楚,而有的企业组织流程变革失败,掌握组织和流程设计的三大误区及效研发组织的特点,从而使流程落地;掌握如何打造公司重量级团队如何用流程来保证研发项目的质量和进度;现场剖析学员企业组织流程的问题。
3.1组织流程设计
研发流程设计的三种误区
案例:某优秀企业通信电源模块缘何失败
案例:某企业总工的苦恼
研发流程设计应遵守的三种原则:智慧性,根本性,系统性
案例:因变量?自变量?
研发流程的高效之钥
案例:从IBM、摩托罗拉、诺基亚到苹果之路的成功和失败
研发流程的特性
案例:投入6.7亿的先进产品缘何失败?
3.2组织设计
组织设计的原理
常见组织结构
现代研发组织结构
高效研发组织结构的特点
3.3某优秀企业是如何打杂造重量级的团队
何为重量级团队?
案例:某优秀企业是如何通过组织来保证产品开发的成功?
重量级团队的意义和必要性
打造重量级团队的方法和机制
高效之源:培养下属和授权
本单元学习目标: 如何让员工由“要他学”变成“他要学”?如何培养迷茫的新手?华为是如何培养新员工的?管理大师彼得德鲁克说:卓有成效的管理者必须要有效授权。那么何为有效授权?有效授权的障碍和要点是什么?通过实战案例的讲解和演练,使学员掌握有效授权的秘诀,成为卓有成效的管理者。
4.1如何培养下属
如何培养迷茫的新手?
为何员工不爱学习?
如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?
如何让新员工充满动力?案例:新员工李薛泳为何加班到凌晨
不要榨干老员工:如何持续培养老员工
某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?
4.2如何培养下属
案例:主管W君的苦闷和忧伤
如何通过授权激励下属 :乔布斯如何激励下属
授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍
如何做到有效授权:有效授权的七大要点

5 高效团队动力系统:研发人员的激励和绩效管理
   本单元学习目标:激励包括经济激励和非经济激励。由于研发人员自身的特点比如希望被尊重和认可,思维比较理性,不太擅长语言表达等,研发激励有自己的特点。对研发人员来说,非物质激励有时更重要,所以好的有效的沟通就成为不花钱却很有效的研发激励手段。课程从研发激励的核心入手,结合讲师的亲身经历,化繁为简的讲解研发管理所需的各种激励技能和技巧
5.1知识工作者的激励
案例:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
激励常见的三大误区
测试:激励你的因素是什么
如何激励知识工作者? 知识工作者的激励各种原理以及激励实务练习
知识工作者激励的方法和技巧
激励知识工作者的崔龙十二式

激励和绩效管理
如何在绩效计划阶段激励员工
如何在绩效辅导阶段激励员工
绩效考核比例问题
如何在绩效考核阶段激励员工
如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?
6 高效之钥:管理沟通
本单元学习目标:华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。感情哪里来?沟通,只有沟通,有效的沟通,高效的沟通。本章节将系统的阐述沟通技能和技巧。
6.1 沟通总体概述
沟通和事业成功
为何沟通能力如此差?
为何产生“鸡同鸭讲”
6.2 解密上司沟通的密码
案例:李军为何为此困惑
上司很变态 我该怎么办?
是给领导写报告还是当面汇报?
演练:IPMT会议延期,如何汇报
如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?
如何更快的得到上级的有效支援?
演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
6.3如何进行跨部门沟通
案例:跨部门沟通为何如此困难?
破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?
跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力
跨部门沟通的原则是什么?
如何修炼成为成熟的管理者?
如何提升跨部门沟通技能
6.4下行沟通
倾听能力测试
案例:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?
下行沟通之钥
如何更好的了解员工
案例:给点colour see see?
了解员工的四大障碍
洞悉员工的技巧
7 课程总结

培训师介绍

张翱翔

  上海交通大学MBA,PMP,PMI会员,高级顾问,高级讲师,研发管理专家。
专业背景:8年产品开发及研发管理经验,上海交通大学MBA,技术+管理 复合型知识结构。技术出身,而对管理有感悟,从基层开发工程师到研发总监。既具备现代企业管理的综合知识,又具有中小企业研发流程和组织变革的亲身实践经验。曾服务于华为技术、蓝韵实业有限公司,在华为先后担任开发工程师,PL,部门经理,曾担任BEFV5技术攻关负责人,参与创建了华为的总体工艺技术部,所带领团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并荣获当年的金牌团队。担任蓝韵首款彩超项目经理及多个产品的的项目经理,并成功主持蓝韵新产品研发流程变革及研发组织架构重整,产品线规划等。

培训对象

  CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等

所属分类
所属专题
关键词
高效研发团队建设与管理、激励管理、激励下属、
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