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大型活动项目管理实战课程大纲

 

《大型活动项目管理实战课程大纲》课程大纲

概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合,估计耗时1小时)
一、项目管理的历史
  背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
  全球化下的企业管理的发展路径
  背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
  “动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
  背景故事:偷天陷阱中的典型项目
  项目管理知识体系PMBOK简介
  项目五大生命周期
  项目九大知识域
  项目经理的能力要求
  典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
项目化管理规划概述
  PMI的项目管理成熟度模型OPM3
  三个层次的PMO
  多项目管理与项目组合管理概览

第一单元 项目启动大型活动项目实战
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握

项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习

项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之一(项目粗估与章程)

项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例:干系人分析表

项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之一(项目粗估与章程)
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之二(干系人分析,组织结构图)

第二单元 项目计划大型活动项目实战
项目计划的重要作用
基线概念

项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧

项目范围计划
项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习

项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习

项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析

项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析


项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例:资源计划范例
项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例

项目质量计划
质量计划编制:质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析

项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析

项目采购计划
采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制:采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析

大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之三(人力资源和职责分配)
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之四(风险管理)
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之五(WBS和网络图)
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之六(预算表)
相应功能体验:
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算

第三单元 项目实施大型活动项目实战
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例:会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之七(挣值分析报告)
相应功能体验:
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展


第四单元 项目控制大型活动项目实战
范围变更控制技巧
项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例
进度控制技巧
费用控制技巧
质量控制技巧
检查表
控制图
因果图
帕雷托图
项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会机制分析
整体控制
项目管理正面范例性案例:赶工范例分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)
相应功能体验:
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表

第五单元 项目收尾大型活动项目实战
项目移交
项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
大型活动项目实战:项目管理大型活动项目实战指引之九(项目完成清单)

《大型活动项目管理实战课程大纲》培训目标

  了解在企业实际中常用的项目管理卓越流程和方法。
  迅速形成极具实战性的项目管理卓越流程能力
  在项目实践工作中能够使用课程中介绍的方法或工具,提高项目执行表现。
  提高项目管理能力,能够独立组织实施较复杂项目
  使企业在项目中的投入更加经济、更加高效,从而保证利润最大化
  提高公司整体项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目管理卓越流程
  在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台;
  在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆;
  增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队

《大型活动项目管理实战课程大纲》培训对象

项目总监,项目经理、其他各级经理和主管

培训师介绍

项目管理林恩

【学历】
◎ 华中科技大学建工学院硕士
◎ 美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
◎ 美国 WILSON 国际管理学院进修
◎ 美国项目管理协会(PMI)专家认证
◎ 德国SAP管理学院进修
【经历】
共计15年著名跨国公司项目管理和咨询经验。
◎ IBM公司高级经理,项目总监和咨询顾问(1997年7月~现在)
◎某中外合资通信设备集团总经理(1995年12月~1997年7月)
◎SAP公司咨询顾问,项目经理(总监)(含多次短期咨询项目)(1991年7月~1995年12月)
服务过的客户有:共计10年国际化管理为主的咨询和培训经验,培训过的企(事)业单位超过800家。
电信行业:中国移动,中国电信等等
信息技术行业:戴尔(中国)、神州数码、百花村软件、纳贝斯克等等
电力行业:南方电网、长江水利委员会等等
金融行业:中国工商银行、中国建设银行等等
航空和机场行业:国泰航空、南方航空、首都机场等等
电子和集成电路制造业:华为科技、大唐电信、上海贝尔、无锡富士通等等
电器制造业:海尔集团、美的集团、海信电器、科龙空调、飞利浦(中国)、中国远大集团等等
机械制造业:徐工机械、长春第一汽车集团铸造研究所等等
汽车制造业:广州本田、上海汽车集团等等
食品和饮料行业:达能集团,顶新集团等等
制药行业:上海罗氏制药等等
烟草行业:玉溪卷烟厂、白沙集团等等
房地产和工程施工行业:深圳万科、中建五局(广州)等等
点击查看项目管理林恩的详细资料>>>>

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大型活动项目管理实战、
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020-87560032 18026426454 (联系时请报上课程编号)    
 1431049362   2429622654
(点击对应图标或加为好友即可联系;在线时间:周一至周五 9:00-18:00
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