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提升企业项目管理流程能力高级研讨课程

 

课程大纲

概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合,估计耗时1小时)
一、项目管理的历史
  背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
  全球化下的企业管理的发展路径
  背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
  “动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
  背景故事:偷天陷阱中的典型项目
  项目管理知识体系PMBOK简介
  项目五大生命周期
  项目九大知识域
  项目经理的能力要求
  典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
项目化管理规划概述
  PMI的项目管理成熟度模型OPM3
  三个层次的PMO
  多项目管理与项目组合管理概览

第一单元:流程识别与优化方法论
精华技术:换个角度看问题——流程识别
 流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现?
 流程梳理阶段,具体的工作开展要注意哪些问题?
 如何有效地识别流程,清除地区分不同层及的流程?
 关键流程的识别
 如何正确地使用各种流程表达工具?
 流程图的绘制方法
 在流程优化的过程中,如何有效地搜集有价值的信息?
 IBM案例分析:大项目销售流程的描述与问题识别
精华技术:寻找突破口——流程优化
 流程优化阶段,具体的工作开展要注意哪些问题?可以用到哪些工具?
 流程管理72种技术、多种工作表格及其使用举例
 如何有效地评估现有流程,分析现状,找出问题?
 常见的流程问题举例
 如何让workshop更有效?在workshop之前,应该准备哪些工作?
 如何有效设计未来流程?
 哪些流程应该跨越当前的业务现状,成为“超前”性的牵引流程?
 在设计流程的过程中,应如何考虑管理幅度?如何设计以客户为导向的组织结构?
 如何有效地平衡业务过程中的授权与控制过程?
 进行流程的配套设计时,具体的工作开展要注意哪些问题?可以用到哪些工具?

第二单元:组织项目管理成熟度模型OPM3简介
1.1 为什么需要OPM3
基准比较法(Benchmarking)
1.2 什么是OPM3?
“成熟度模型”
1.3 OPM3的用途
1.通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。
2.通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力。
3.商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象。
4.雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段。
1.4 成熟度模型的各种表述
几种比较流行的模型。
1. PMI的OPM3模型成熟度的四个梯级分别是
(1) 标准化的(Standardizing)
(2) 可测量的(Measuring)
(3) 可控制的(Controlling)http://blog.
(4) 持续改进的(Continuously Improving)
单个项目管理(Project Management)
项目组合管理(Program Management)
项目投资组合管理(Portfolio Management)。
2. Kerzner的项目成熟度模型
Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级
(1) 通用术语(Common Language)
(2) 通用过程(Common Processes)
(3) 单一方法(Singular Methodology)
(4) 基准比较(Benchmarking)
(5) 持续改进(Continuous Improvement)
3. SEI的CMM模型
4. Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型
5. James & Kevin的项目成熟度模型
1.5 OPM3的历史和发展
a. 术语列表(A glossary of terms)
b. 结果(Outcomes)
c. 意外变量(Contingency variables)
d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。
组织绩效改进的过程

第三单元:OPM3的组成
2.1 OPM3模型的基本构成有以下要素:
“最佳实践”(Best Practices)
能力组成(the constituent Capabilities)
路径(pathways)
可见的结果(observable Outcomes)
主要绩效指标(Key Performance Indicators)
模型的范畴(model context)改进的步骤和梯级
2.2 相互依赖性
2.3 结果和主要绩效指标
2.4 模型的结构
模型的三维结构
第一维是四个改进的梯级
第二维是项目管理九个领域和五个基本过程
第三维是组织项目管理的三个版图层次
2.5 OPM3模型的特点

第四单元: 组织成熟度模型的应用
3.1 OPM3的用法
1. 研究标准
2. 评估组织现状
3.决定改进重点
4.决定改进的路径
5.评价当前能力
6. 编制改进计划
7.执行改进计划
8.重复过程
总结

培训目标

  “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。
  OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会。
  作为基准比较的一个全球标准,OPM3将提高全球的项目管理实践。
  OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。
  市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。

培训对象

董事长,总经理,部门总监,政府官员,项目总监,项目经理、其他各级经理和主管

培训师介绍

项目管理林恩

【学历】
◎ 华中科技大学建工学院硕士
◎ 美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
◎ 美国 WILSON 国际管理学院进修
◎ 美国项目管理协会(PMI)专家认证
◎ 德国SAP管理学院进修
【经历】
共计15年著名跨国公司项目管理和咨询经验。
◎ IBM公司高级经理,项目总监和咨询顾问(1997年7月~现在)
◎某中外合资通信设备集团总经理(1995年12月~1997年7月)
◎SAP公司咨询顾问,项目经理(总监)(含多次短期咨询项目)(1991年7月~1995年12月)
服务过的客户有:共计10年国际化管理为主的咨询和培训经验,培训过的企(事)业单位超过800家。
电信行业:中国移动,中国电信等等
信息技术行业:戴尔(中国)、神州数码、百花村软件、纳贝斯克等等
电力行业:南方电网、长江水利委员会等等
金融行业:中国工商银行、中国建设银行等等
航空和机场行业:国泰航空、南方航空、首都机场等等
电子和集成电路制造业:华为科技、大唐电信、上海贝尔、无锡富士通等等
电器制造业:海尔集团、美的集团、海信电器、科龙空调、飞利浦(中国)、中国远大集团等等
机械制造业:徐工机械、长春第一汽车集团铸造研究所等等
汽车制造业:广州本田、上海汽车集团等等
食品和饮料行业:达能集团,顶新集团等等
制药行业:上海罗氏制药等等
烟草行业:玉溪卷烟厂、白沙集团等等
房地产和工程施工行业:深圳万科、中建五局(广州)等等
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