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全面绩效管理、薪酬体系设计与招聘面试技术实战特训班

 

培训目标

 如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案;
 结构化面试的步骤、掌握胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法;
 高效面试的四个保障:设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面过程;
 如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。

课程大纲

《基于胜任力的招聘与面试技巧》 主讲:李佳眉(3月9日 周六 9:00-17:00)
一、招聘面试技术导论
游戏——送给学员的锦嚢:专家的建议
1、招聘面试工作的重要性
2、 招聘面试前的准备工作
企业招聘战略的制定,解决人才的6B技巧
熟知企业规模、行业特征、社会劳动力市场现状
洞悉目标岗位的胜任能力特征
3、语言信息与非语言信息 4、高效面试的四个保障
二、 设计合理流程
案例分享:某公司招聘面试流程
1、需求分析确定人才标准
(1)人才的需求分析的内容 (2)确定人才标准
人才标准确定之三大维度:能力、动力、个性维度
①胜任能力分析
两类不同人员的面试
准确区分工作经验和工作经历
如何判断简历的真实性
面试中如何对候选人的品行进行挖掘
②胜任能力模型 ③胜任能力模型的构建方法
2、渠道选择与信息发布
(1)如何进行渠道选择 (2)信息发布的技巧
3、人才初选与测评
(1)人才的初选
①简历筛选的大技巧 ②中高级人才的筛选技巧
(2)人才测评技术
①主要人才测评技术介绍 ②在招聘面试中应用
4.评估与录用决策
(1)评估中容易出现的十大误区
(2)评估时要考虑的重要因素
三、掌握面试技术
1、基于胜任能力的面试访谈技术——BEI面试法 (1)行为事件访谈技术的概念
(2)行为事件访谈法的两个基本假设
(3)行为事件访谈法的访谈核心
(4)行为事件访谈法的分析要点
(5)行为事件访谈法的五个步骤
(6)行为事件访谈法的追问和反应策略
案例分享:寻找关键事件的技巧
2、行为事件访谈技术方法小结
(1)行为事件访谈法的提问技巧
深层探究:剥洋葱(漏斗式提问法)
(2)提问时应该问哪些问题,不该问哪些题
(3)应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧
(4)行为面试中的两大忌
案例分享:两个胜任能力的提问技巧
心理学及人才测评技术在招聘面试中的有效运用
四、 设计有效题目
引例:1、无效提问的笨问题
   2、如何提问才有效?
(1)面试题目的七大类型
①导入型面试题目 ⑤意愿型面试题目
②行为型面试题目 ⑥压力型面试题目
③情景型面试题目 ⑦知识型面试问题
④智能型面试题目 ⑧投射性面试问题
(2)有效的问题提问技巧→STAR提问法
演练:提问的典型问句是?如何进行STAR提问?
五、控制面试过程
(1)应聘层面与面试时间的界定
(2)面试过程不同阶段的控制重点
(3)面试过程中掌握主动的技巧
(4)面试人有效倾听技巧(5)如何让应聘者多说
(6)如何识破应聘者的谎言(7)维护候选人自尊
《3E薪酬体系设计》 主讲:张守春 (3月10日 周日 9:00-17:00)
一、付薪哲学
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性?
2、 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E,薪酬体系设计三个公平的原则是什么?
2、 外部竞争性和外部均衡性?常见的误解和错误;
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式?它不平衡将导致什么问题。
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么?
7、 岗位测评的六个步骤是什么?
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级(职级图)如何做?
技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成,常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定?
2、 企业的薪资水平如何市场化? 3、 各级工资等级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义?
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定?意义?
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”;
2、 为新招聘的人员定薪,如何为调动的人员定薪;
3、 解决薪酬水平低于标准的人员科学合理方法;
4、 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法;
5、 薪资调整种类(晋升、业绩、结构化调薪);
6、 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化?
7、 年度调薪矩阵的设计;
8、 从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或者把自己喜欢的下属打高分?
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧;
10、 如何用三种均衡性的原理(3E)去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《全面绩效管理》 主讲:李佳眉 (3月11日 周一 9:00-17:00)
讨论:绩效管理的目的是什么?绩效管理的思想是?
第一部分  绩效管理的概论
1. 案例:为什么做绩效考核—我们身边的绩效问题
小结:绩效管理的重要性
2. 案例:绩效考核目的?小结:绩效考核终极目标
3. 案例:绩效考核依据?小结:绩效考核依据与标准
4. 案例:绩效考核制度力量?小结:具有导向的作用
5. 基于战略的绩效考核的管理体系架构绩效管理
绩效目标体系 绩效管理过程体系
绩效考核制度体系 绩效管理组织与责任体系
6. 绩效管理中相关人员的角色定位
7. 绩效考核中的主体与权限 8. 各考核主体间关系
9. 部门考核实施流程 10. 个人考核实施流程
第二部分  提升绩效管理的工具与方法
讨论:绩效考核常用的方法有哪些?
1. 案例:绩效管理的工具选择——分粥方法
案例小结:绩效考核工具选择是关键环节
2. 绩效考核的常用方法
(1)相对考核法排序法
交替排序法-成对比较法-强制分布法
(2) 绝对考核法
关键事件法-行为锚定等级评价法
行为观察法-目标管理法
直接指标法-绩效标准法
3. 绩效考核管理中的目标管理法
(1) 目标管理的内容、思想、特点、分解流程图
(2) 个人目标分解的因素
(3) 目标管理的SMART原则
(4) 目标管理的实施流程
案例分析:1、目标管理在企业在绩效管理中的应用
2、绩效考核方法在企业中的应用
第三部分 关键绩效指标体系的构建方法
1. 关键绩效指标的概念
2. 关键绩效指标体体系的构成
3. KPI指标的开发步骤
4. KPI指标体系的构建思想
5. 关键绩效指标体系的设计技术 ⑴设计技术一 —关键绩效指标法即客户关系图法
案例分享:关键绩效指标法分解绩效指标的案例
⑵ 设计技术之二 —平衡记分卡(BSC)
案例分享:平衡记分卡(BSC)分解法分解指标案例
⑶ 设计技术之三 —BSC+鱼骨图
案例分享:BSC+鱼骨图分解法分解指标的案例
第四部分 绩效指标管理体系的构建
1.构建绩效管理体系
(1)建立绩效管理体系,借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理(2)绩效指标体系建立技术
案例分享:目标分解与指标设立
2. 掌握分解指标的方法QQTC
(1)确定部门绩效指标的方法
(2)确定部门下属员工绩效指标的方法
案例分享:指标的提取方法的应用
3. 指标类型设计的三个级别
(1)指标的三级划分 (2)三级划分的好处
运用分级的方法本身就在提升绩效
提升绩效的过程是动态的过程
(3)使指标发挥激励的效果的技巧
(4)指标测算的数据来源与方法
4. 职能类人员的绩效考核方法介绍
第五部分  建立全面的绩效管理体系
1. 绩效计划管理的四个过程及一个应用
2. 绩效管理的起点——绩效计划
3. 绩效管理的核心——绩效辅导实施
4. 绩效管理的重点——绩效评估
5. 绩效管理的关键——绩效反馈与面谈
(1)面谈沟通的程序 (2)考核沟通原则
(3)双赢面谈技巧→绩效面谈技巧
技巧1-准备 技巧4-信息
技巧2-环境 技巧5-因人而异
技巧3-方式 技巧-6-跟进
教练技术在绩效面谈中的应用
案例分享:如何进行绩效面谈的案例
6. 绩效管理的结果运用
(1)薪酬调整 (2)人才发展矩阵图

培训师介绍

李佳眉

李佳眉
清华大学widson咨询公司副总裁;清华大学、北京大学总裁班特聘讲师;中国人民大学EMBA特聘讲师,外企服务公司(FESCO)特聘高级人力资源讲师;是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一,对中国企业人力资源管理的模式有独到的见解。曾服务于IT行业、教育行业、以及外企行业,对不同的企业的文化、人力资源的特征及工作风格感同深受并有深刻的感悟,曾担任多家500强企业及知名企业的管理咨询顾问,提供过卓有成效的专业培训与管理咨询。也得到大批企业客户的高度认可!03月09日主讲《基于胜任力的招聘与面试技巧》 03月11日《全面绩效管理》

张守春

张守春
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士(就读于美国)毕业,“美国薪资协会”会员,曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部(位于美国新泽西州)薪资管理经理,联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业(ChinaRen、Sohu)人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场,四千多学员。 曾服务过企业:伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB,大唐电讯,湖南太子奶,华夏新达软件等等。实战经验丰富!03月10日主讲《3E薪酬体系设计》

培训对象

董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

所属分类
关键词
全面绩效管理、薪酬体系设计、招聘面试技术、面试招聘、薪酬福利、绩效考核、人力资源、
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上课时间:   (时间格式:2016-12-05)
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