当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》邱明俊:企业招聘与面试技术、全面绩效管理及3E薪酬体系设计实战特训班 (课程编号:100155585)

企业招聘与面试技术、全面绩效管理及3E薪酬体系设计实战特训班

 

培训目标

 帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别,以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法;
 帮助学员理解领悟绩效管理的重要意义和内涵,改善公司内部人际关系和内外关系;
 帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法;提高专业面试技术水平。
 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。

课程大纲

《绩效管理操作实务》 主讲:邱明俊( 3月8日 周五 )
一、“用心”理解绩效管理
1、 什么是绩效
2、 什么是绩效管理
3、 绩效管理的关键点
讨论:依据行业特点如何开展本部门的考核
本次课程,你都想解决哪些问题?
二、绩效管理操作九步法
第一步 介绍:依据年度经营计划进行指标分解
现场演练:各部门定量类绩效指标分解
现场演练:各部门定性类指标分解
第二步:设计科学合理的5大类绩效考核指标
讨论:团队类考核时如何解决个体激励的问题?
互动与分享:行业有哪些成功做法?
第一部分KPI指标设计部分
1、指标选择表
2、指标设定标准
演练:8+1法建立关键绩效指标库
第二部分 流程化考核指标
1、流程类考核指标
第三部分 任务类考核指标
演练:任务类考核指标设计
第四部分 能力素质类考核指标
演练:能力素质类考核指标设计
演练:各部门月度考核计划设计
互动:面对难点问题如何应对
 没有标准怎么办?
 存在畏难情绪,怎么办?
 受季节、原料影响怎么办?
 有员工认为目标太高怎么办?
 下属提出考核没有激励性,怎么办?
 下属提出指标无法完成目标怎么办?
第三步:不可缺少的绩效反馈
第四步:让下属业绩倍增的绩效辅导
 发现问题
 分析原因
 教练辅导
 持续跟进
第五步:让绩效面谈不再难谈
第六步:PDCA,持续绩效改进
第七步:正确运用绩效考核结果
第八步:制订适合企情的绩效管理体系
第九步:绩效管理中常见问题解答
 考核形式化了怎么办?
 如何激发各部门的参与?
 绩效评价不客观怎么办?
 绩效面谈如何做才不形式化?
 如何让下属走出扣我分的心里地带?

《3E薪酬体系设计与管理》 主讲:张守春 (3月9日 周六 )
一、付薪哲学
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性?
2、 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E,薪酬体系设计三个公平的原则是什么?
2、 外部竞争性和外部均衡性?常见的误解和错误;
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题。
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么?
7、 岗位测评的六个步骤是什么?
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级(职级图)如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定?
2、 企业的薪资水平如何市场化?
3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义? 4、 两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么?
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”;
2、 如何为新招聘的人员定薪,如何为调动的人员定薪;
3、 解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法;
4、 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法;
5、 薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪);
6、 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化?
7、 年度调薪矩阵的设计;
8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或者把自己喜欢的下属打高分?
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧;
10、如何用三种均衡性的原理(3E)去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

《招聘与面试技术》 主讲:杨 勤 (3月10日 周日 )
一、我们需要怎样的招聘
1、 招聘的困惑与代价
2、 更新招聘与面试的观念
3、 有效的人员招聘
二、高效的面试
(一)如何确定面试标准
1、 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向;
2、 关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b. 标准来自于三个匹配:人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d. 需要把关键事件分解为三种行为单元:和人、和事、和信息打交道人
(二)人才关键标准的内涵
1、 人才的关键标准包括:实力、潜力和资源条件
2、 如何确定资源条件标准
3、 如何确定实力标准:专业能力和可转换能力
4、 如何确定潜力标准?什么是潜力?一、二级预测性潜力是什么?
5、 如何确定潜力标准的等级?
6、 确定每种潜力(包括基础能力、指挥能力和再循环能力)的行为套路标准
7、 评出每一个关键行为的等级,并综合评出某种潜力的等级 (三)面试提问和追问的五个步骤和技术
1、 面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
 一问闲话:只要是营造适合的氛围
 二问重要经历:要有针对性地询问重要的工作经历
 三问关键事件:面试要准,关键事件是前提:影响行为程度差异的重要事件
 四问核心要素:面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
 五问对方需求
2、 面试的技术:量、追、带、判
3、 现场演练:潜力的提问追问
(四)面试技术:综合评判评估用人的成本和风险
1、 综合评判的标准需要企业自己确定;
2、 综合评判的依据:实现绩效的可能性和培养成本;什么样的人才培养成本低
3、 综合四个角度作出评判:用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(五)我们的思索
1、 招聘与面试的风险
2、 面试的礼仪、规则与职责
3、 新员工成功入职

培训师介绍

邱明俊

邱明俊
TTT国际职业培训师,最佳MBA顾问奖、最佳管理咨询服务奖获得者。清华研究院、北大经管学院、上海交大、中山大学等多家机构特约讲师。具备十八年以上人力资源管理咨询及培训经验,先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、国企、民企担任人力资源高管、分公司总经理等职务。近年来,邱老师及其团队为上百家企业成功建立了人力资源管理咨询体系,在理论与实践的结合方面积累了丰富的本土化经验。曾为中国石油、中国航天、松下电器、海尔集团、中国移动、中国联通、海运集团、湖南三一重工、青岛环山集团、红星美凯龙国际家具连锁等企业提供过培训与咨询服务,深受客户好评!3月8日主讲《全面绩效管理操作实务》

张守春

张守春
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士(就读于美国)毕业,“美国薪资协会”会员,曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部(位于美国新泽西州)薪资管理经理,联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业(ChinaRen、Sohu)人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场,四千多学员。 曾服务过企业:伊利集团、可口可乐、网通、奥林巴斯、富士通、ABB,大唐电讯、北京华夏新达软件股份有限公司等等诸多企业。实战经验丰富,深受客户好评!3月9日主讲《咨询式3E薪酬体系设计与管理》

杨 勤

美国Minnesota州立大学EMBA,世界银行CPDF授权讲师,国家级心理测评师,杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监;作为核心管理成员,参与战略决策,并多次有效地推行了管理变革,取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验,杨勤女士在人力资源战略规划,薪酬管理,招聘面试、绩效管理等方面颇有建树,曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请,担任演讲嘉宾,并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。3月10日主讲《招聘与面试技术》。

培训对象

 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

所属分类
所属专题
关键词
企业招聘与面试技术、全面绩效管理、3E薪酬体系设计实战特训班、薪酬福利、人力资源、
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