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项目管理知识体系最佳实践

 

《项目管理知识体系最佳实践》课程大纲

第一单元:项目管理最佳实践概述
什么是项目
案例:项目的特性
项目的制约因素
案例:项目与运营
小组论剑:项目与研发项目的特性
小组抉择:选择用于小组讨论的项目
案例:干系人(Stakeholder)
案例:组织过程资产VS事业环境因素
案例:什么是项目管理
项目管理组织
案例:项目管理的发展
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
我国工程项目管理的发展与现状
制造业项目现状
案例:项目管理的必要性
案例:项目失败原因
项目管理的必要性
案例:项目管理-为什么?
小组抉择:需要多长时间完成
案例:项目成功评价
案例:成功项目的12个常见特性
项目成功的常见要素
导致项目失败的主要原因
影响项目成功的7要素
案例:组织项目管理成熟度模型
案例:OPM3
案例:项目管理成熟度模型是一座桥
案例:项目过程的“痛苦之谷”
组织变革
组织变革的内外部因素
案例:组织变革的目标
组织变革的类型
组织生命期理论
组织变革的过程
案例:组织变革的阻力及其管理
案例:猴子的故事
项目组合、项目群和项目的关系
最佳实践
最佳实践依赖于能力和结果
案例:项目管理最佳实践的类别
项目管理最佳实践的作用
最佳实践与KPI
项目管理过程组间的关系
案例:项目管理知识领域
项目管理过程映射
第二单元:项目启动阶段最佳实践
启动过程的目的
启动过程组
案例:启动会议与开工会议
启动过程的工具与技术
案例:SWOT分析
案例:项目选择的平衡计分卡
制订项目章程—项目管理第一个过程
启动过程的交付成果
案例:项目任务书(Project Charter)
项目目标的表述要求
案例:项目目标的标准—SMART原则
案例:目标优化矩阵
案例:项目目标示例
案例:项目任务书(Project Charter)
案例:波音737飞机起落架内轮毂项目任务描述
案例:《送给加西亚的信》
案例:《送给加西亚的信》
案例:送信项目的主要干系人分析
案例:送信项目的风险分析
小组实战:演练与讨论
案例:职能型组织
案例:项目型组织
案例:矩阵型组织
项目管理办公室的作用
案例:项目管理办公室的等级
案例:PMO实施的步骤
案例:PMO实施该做的头十件事
案例:PMO实施不该做的头五件事
案例:IBM的PMO
案例:古老的寓言故事
TEAM
梅雷迪思·贝尔宾博士
团队的基本要素
项目团队工作有效工作的障碍
案例:优秀项目团队特征
案例:项目团队的生命期
组成团队
案例:项目出资人(Project Sponsor)
案例:项目核心团队和外围团队
项目团队大小与持续时间长短
案例:核心小组的构成
案例:职能部门经理的角色及义务
项目团队成员的职责
核心小组法的优势
外围小组的优势
虚拟团队最佳实践
案例:项目经理VS职能经理
案例:项目经理的责任
案例:项目经理所处的环境
案例:项目经理的知识构成
项目经理的知识能力框架
案例:技术出身的项目管理者常见问题
一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例:项目经理的权力基础
激励与行为修正
案例:项目团队的九种角色
小组论剑:角色和职责
案例讨论:微软的项目经理
小组论剑:演练和讨论
小结:如何启动项目
第三单元:项目规划阶段最佳实践
规划过程的目的
案例:制定项目计划的意义
项目计划是一种投资而非支出
规划过程组
项目规划流程
案例:项目管理计划内容(推荐)
做好项目记录
案例:项目规划七大谬论
案例:可交付成果(Deliverable)
案例:GJB要求的标准产品实现过程
项目生命期
项目生命周期
案例:项目生命期示例
案例:典型药品研发项目的生命期
案例:汽车产品开发项目生命期
案例:系统集成项目生命期示例
案例:MotorolaSPDM-Gate
案例:MotorolaSPDM-Gate(Continued)
案例:IPD-集成产品开发
案例:典型IT项目生命周期—瀑布模型
案例:典型IT项目生命周期—V模型
案例:IBMRUP-统一软件开发过程
案例:软件开发项目生命期示例
案例:工程项目生命期示例
案例:物资采购项目生命期示例
案例:研发项目生命期管理最佳实践
案例:范围管理——不多不少
案例:需求跟踪矩阵

《项目管理知识体系最佳实践》培训目标

组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况,更加敏锐地找到工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解,提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力

《项目管理知识体系最佳实践》培训对象

项目经理、项目团队成员
项目工程师、设计工程师
项目负责人
项目群经理
制造工程师
运营经理、职能经理、研发经理
IT从业人员、市场总监
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士

培训师介绍

郭致星

郭致星
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

曾服务客户:惠普、IBM、因特尔、中国银联、中国移动、国家核电、中国石油、微软、中海石油、亨通集团、天擎科技、沃尔沃、中国航天、中国电科、中国电信

课程:
基于第4版PMBOK® Guide的PMP考试培训 
工信部软考中项(中级项目经理)、高项(高级项目经理)
 
非项目管理人员的项目管理
高层管理者的项目管理
项目管理思想
项目管理知识体系核心精要
项目管理知识体系精讲
项目管理知识普及
 
项目风险管理的最佳实践
项目经理素质提升与项目管理实践
项目管理工具模板应用实践(项目管理可视化)
项目管理知识体系最佳实践
项目全过程管理最佳实践
项目全过程控制管理应用实践
项目团队沟通技巧与冲突管理
有效的项目管理(面向传统和敏捷项目)

课程特色:1、理论讲解40%,案例分析30%,案例实战演练25%,互动答疑5%
2、郭老师14年项目研发、国内大型工程项目管理经验,实战派讲师,案例真实,生动活泼,贴近实际,容易引起学员共鸣
3、郭老师长期深入项目管理一线,对项目管理中最新出现的问题及时进行研究和总结,击中问题要害,讲课针对性更强
4、课程根据企业及单位需求定制,所采用案例符合企业及单位的实际情况,培训效果立竿见影,深受客户好评
服务过的客户有:惠普、IBM、因特尔、中国银联、中国移动、国家核电、中国石油、微软、中海石油、亨通集团、天擎科技、沃尔沃、中国航天、中国电科、中国电信
点击查看郭致星的详细资料>>>>

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《项目管理知识体系最佳实践》关键词
项目管理知识体系、项目管理、
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 2429622654   1431049362
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