当前位置:培训频道经理人学院标准模块班 》吴春明:非财务经理的成本分析与控制 (课程编号:100154394)

非财务经理的成本分析与控制

 

《非财务经理的成本分析与控制》培训目标

区分损益性支出与资本性支出
陈述从战略的角度重新定位成本管理的方法
描述持续改进的五个步骤
运用作业成本法核算原理/流程

《非财务经理的成本分析与控制》课程大纲

【第一天上午】
一、成本与决策损益表的上线和底线
1、案例分析:是否接受这份订单?
2、成本决策应注意哪些问题?
3、为什么局部最优≠全局最优?
4、别忘了现金流
二、成本是怎样炼成的
1、成本的三要素
2、如何根据生产流程确定成本核算方法
3、如何区分损益性支出与资本性支出
4、标准成本测算举例
5、如何保证原料价格的相对稳定?
6、如何按生产计划确定员工人数/人工成本
7、部门费用预算的三大注意
8、经济采购量的预测方法
三、成本习性分析
1、如何测算企业的保本点
2、贡献毛益法实例分析
3、低杠杆企业的经营关注点在哪里?
4、如何改善高杠杆企业的体质?
5、产品组合对经营结果的影响
6、固定成本与决策的关系
7、案例分析 - 自制还是外购?
8、案例分析 - 生产加工的优先排序
四、成本与流程优化
1、时间也是成本 - 影响企业竞争力的两个时间
2、为什么要优化流程
3、制约理论在成本管理中的应用
4、如何识别流程中的“瓶颈”?
5、持续改进的五个步骤
6、优化流程的几个基本思路
7、案例分析 - 如何给“瓶颈”松绑?
五、如何从源头上控制成本?传统成本核算/控制方法的局限性
1、案例分析:为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论?
2、作业成本法核算原理/流程
3、活动引发成本—成本动因分析
4、如何区分策略性成本与非策略性成本?
5、如何识别增值活动VS非增值活动
6、降低成本从时间管理开始
7、案例分析 – 为什么水泵的价格“跌跌不休”?

【第二天上午】
六、如何降低资金成本?
1、资产负债表的五大块/两个平衡
2、流动资金的定义/计算方法
3、如何随时计算/缩短应收款周转天数?
4、如何实施有效的存货管理/控制?
5、维持企业正常运营至少需要多少流动资金?
6、资产增加就意味着保值/增值吗?
7、资本性支出前先算帐
8、资本结构的五种情况
9、如何恰当使用财务杠杆?
10、驱动企业增长的三个引擎
11、经济增加值(EVA)的理念及应用
12、案例分析 - 如何提高企业的“经济增加值”?

【第二天下午】
七、成本与绩效考核
1、三种责任中心
2、如何让绩效考核成为战略管理的工具
3、利润中心主要绩效指标
4、成本中心主要绩效指标
5、投资中心主要绩效指标
6、能否将成本中心作为利润中心考核?
7、案例分析 —如何核算/分析质量成本?
8、案例分析 – 废品率是否越低越好?

培训师介绍

吴春明

实战经验
具有15年以上的跨国公司财务管理经验,其中6年海外工作经验。曾在瑞典SKF集团的在华公司任财务总监;世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中国区财务总监;国内知名上市企业维维股份的CFO。
具有坚实的财务管理知识,直接参与并指导过的工作经历包括: 建立并实施行之有效的内部财务控制及预算系统,战略规划及目标设定,企业流程再造和业务重组,公司并购及其业务整合,投资分析及风险评估,资金使用及现金流管理,预算制订与控制。
专业背景
熟悉国际会计准则和中国会计制度及公司价值的计算方法和评估程序,特别是在如何从财务和经营管理角度对提高生产率、改善现金流量和降低成本等方面具有独到的见解,设计并讲授了将管理理念/方法/工具融为一体的特色培训课程,包括财务分析与企业价值管理、集团型企业财务管理模式、财务预算与控制等实战型特色课。
主要课程
非财务经理的成本分析与控制、企业核心竞争力与战略规划、财务报表分析与企业价值管理……
服务客户
中国移动、美的、可口可乐、万科、强生制药、中国银行、施耐德……

《非财务经理的成本分析与控制》培训对象

本课程适合需要全面提升成本管控能力的职业人士,比如各职能部门经理/主管,财务经理/主管/成本核算人员等中高层管理者

《非财务经理的成本分析与控制》所属分类
《非财务经理的成本分析与控制》所属专题
《非财务经理的成本分析与控制》关键词
非财务经理、成本分析与控制、财务管理、财税管理、
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