当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》关彬:高绩效体系建设与实施 (课程编号:100154264)

高绩效体系建设与实施

 

《高绩效体系建设与实施》课程大纲

引言:再好的制度或方案,如果不能执行下去,它就等于零;执行的不到位,还是等于零!从“执行力三要素”看如何将绩效管理执行下去并执行到位?第一部分 企业在实施绩效管理体系过程中普遍遇到的问题1、 员工的普遍抵触2、 各级管理者都认为绩效管理很重要,但在推行过程中的阻碍往往又来自各级管理者3、 公司管理层的支持激情和力度减弱4、 职能部门和带有职能性质工作岗位的考核指标不好确定5、 各个部门的绩效考核成绩都很好,但公司整体的绩效并不好6、 过度重视财务指标的考核7、 考核指标的确定过程很不科学,带有极大的强制性8、 考核指标、标准和过程对员工保密9、 员工考核指操作性不强,评价的客观性不够10、 季末或年末的时候才感觉到了绩效管理11、 考核者和被考核者都只关注绩效考核结果12、 任务越困难,做的越多,出错越多,评价越低13、 经常出现“轮流坐庄”的现象14、 考核者评价松紧程度不一样,导致各部门评价结果不平衡15、 绩效考核的结果差不多,不能有效地分出等级16、 不知为何,也不知如何进行绩效面谈与反馈17、 考核与其他人力资源手段结合不紧密, 而且考核结果的好与坏对个人的影响不大18、 ……第二部分 如何让绩效管理的理念真正深入人心1、 绩效管理是为了扣钱吗?是为了发奖金吗?是为了落实公司的目标吗?企业推行绩效管理到底为了什么……2、 推行绩效管理是企业发展的需要3、 各级管理者和员工是如何看待绩效管理工作的4、 如何转变各级管理者对待绩效管理工作的态度5、 如何转变员工对待绩效管理工作的态度
6、 特殊部门的绩效管理第三部分 如何为绩效管理工作建立系统的制度规则1、 建立什么样的绩效管理组织体系更利于推动绩效管理工作?2、 一级考核一级可行吗?到底应该如何设计绩效考核主体?3、 年度?半年度?季度?月度?绩效考核周期应该如何设计?4、 如何设计部门以及各类人员的绩效管理流程?5、 绩效考核等级应该分多少级合适?如何进行强制比例控制设计?人数少的部门怎么设计控制规则?6、 绩效考核结果应用如何设计更利于激励大多数员工?7、 绩效面谈就是填表格吗?绩效面谈到底为了什么?如何进行绩效面谈?8、 考核不公平怎么办?建立什么样的绩效考核申诉机制会更具有操作性?第四部分 如何建立绩效考核指标体系1、 什么样的绩效考核指标是合格的2、 如何为不同的绩效考核指标编制可操作的衡量方法和标准3、 绩效考核方法介绍1) 综合平衡记分卡2) KPI3) 标杆基准法4) 360度5) 强制分配与末位淘汰法4、 建立绩效考核指标体系的前提条件5、 部门绩效考核指标编制问题6、 部门绩效考核量表编制案例1) 销售部门绩效考核指标设计举例2) 采购部门绩效考核指标设计举例3) 生产部门绩效考核指标设计举例4) 技术部部门绩效考核指标设计举例5) 职能管理部门绩效考核指标设计6) 支撑部门绩效考核指标设计7、 个人绩效考核指标编制问题8、 个人绩效考核量表编制案例1) 总经理绩效考核指标设计举例2) 副总经理绩效考核指标设计举例3) 部门负责人绩效考核指标设计举例4) 部门副职考核指标设计举例5) 主管的考核指标设计举例6) 班组长的考核指标设计举例7) 工人考核指标设计举例8) 职能员工考核指标设计举例9、 学员现场演练,针对学员编制的考核量表进行现场点评与辅导第五部分 绩效管理成功实施的关键要点1、 绩效管理不能完全摸着石头过河,需要建立相对完善的绩效管理体系2、 到位的宣传工作,保证各层次人员充分的学习和研讨3、 提升绩效管理牵头部门人员的技术支持能力4、 各级管理者掌握必要的绩效管理技能5、 将绩效管理工作本身纳入绩效管理6、 维持“一把手”对绩效管理体系实施的热情7、 及时解决绩效管理实施中出现的问题,尽量消除其不利影响8、 坚持、改进、再坚持、再改进……第六部分 现场交流1、 学员提出绩效管理体系实施中的问题2、 针对学员提出的问题,进行现场解答第七部分 绩效制度设计辅导(2~4小时)提供绩效管理制度模板,并与公司管理层探讨适合公司的绩效管理模式和机制,并与绩效管理牵头部门进行细节交流,指导绩效管理牵头部门修订、完善绩效管理制度第八部分 绩效指标设计辅导(2~4小时,或适当延长)选取3个典型部门,与部门负责人、主管领导、绩效管理牵头部门负责人共同探讨部门绩效考核指标指导部门根据模板组织编制部门内部员工绩效考核评价表提供一整套适合客户行业的绩效管理制度与绩效考核评价表,作为客户后续绩效管理体系建设和完善的参考

《高绩效体系建设与实施》培训目标

1、透过学习, 重新厘清绩效管理的误区
  2、透过学习, 对绩效的实际应用有深入认识
  3、透过学习, 掌握组织绩效、岗位绩效的结合及运用

《高绩效体系建设与实施》培训对象

各级管理者: 高层管理者:董事长、总经理、副总经理、总监 中层管理者:部门经理、部门副经理 基层管理者:主管、班组长

培训师介绍

关彬

关彬

关彬,企业管理专家,北京大学、清华大学等多所高校特聘讲师,几十家培训咨询公司特邀咨询专家。具有15年以上世界500强国企、民企和外资企业管理实操经验,对于人力资源成熟度管理、策略性人力资源规划、以及人力资源对标管理有着丰富的经验。在整个人力资源领域的实践上,走过了中国人事管理的初级阶段,并走到了高端操作领域。能够很好地对企业实际进行高度提炼,借助人力资源的各项功能传递企业组织的理念和使命。

任职经历
1994年10月-2004年4月  台湾玻璃集团(青岛)人事课长、管理部经理
任职期间主管企业管理运营的各个部门,负责公司的行政、物料、采购等职能工作以及全部人力资源工作。成功导入并完成了360度绩效管理在公司层面和部门层面的两级考核体系;在公司有效地建立了和谐的劳动关系和激励机制,考核体系,促进了企业文化的建设和企业经营的业绩取得;
2004年4月-2009年11月  韩国高丽制钢中国区人力资源总监
负责中国区域内所有下属厂和公司的人力资源年度预算、年度BSC-KPI考核、战略管理与推进、薪酬体系、年度培训计划的推进等全部人力资源工作;在韩国总部指导下搭建全部人力资源框架,包括组织结构、职位设计、体系建立、制度制订、人力需求补充等;

2009年11月-至 世界500强中粮集团中国食品西北区人力资源总监
负责西北五省的全部人力资源管理、福利、行政资源管理与服务,根据中粮集团统一要求,全面推进二级集团共享人力资源中心业务的体系化管理,在人力预算、P2W绩效平台推进、人力成本管控、二级培训体系等方面取得很大突破。
   

主讲课程
   《非人力资源经理的人力资源管理》《战略人力资源管理》
   《目标管理与绩效考核》《战略绩效管理》《KPI的设计与建立》
《绩效考核管理体系设计与实施》 《绩效考核与绩效管理》
《薪酬制定与设计》《招聘与面试实战训练》 《组织行为学》
《招、选、育、用、留》 《胜任素质能力模型建立与应用》

培训风格  
   博采众长,经实践与探索,逐渐形成独特的互动式培训风格。完善的管理理论体系,系统课程设计,授课热情敏锐,条理清晰,运用理论分析、案例研讨、视频解析、角色扮演、理论体验、全程互动等授课模式。多种培训方式的综合运用,引起学习乐趣,使学员充满激情与动力。

课程特色
专   业——多年来一直致力于企业人力资源管理体系建立的研究、实践。
实   用——生动丰富的案例,视频解析、角色扮演、理论体验练习。
定   做——根据企业实况设计案例和知识点,并根据授课中学员的反映情
         况灵活调整,量身定做互动式培训。
原   则——课程设计环环相扣,条理清晰,分享众人经验,开启自身智慧。
服务客户
国家海洋局北海分局、海尔集团、中建集团、LG集团、山东航空、南方车辆集团、华冶集团、中远集团、得利斯集团、中国华润集团、澳珂玛集团、陕西明珠国际家居、江苏国信集团,江苏微密科技、江苏金马集团、江苏舜特集团、陕西环宇机械、新疆海智实业、菁华农牧、临钢集团、莱钢集团、山东天源巾被、山东德石机械、山东常林机械、青岛卷烟厂、济南卷烟厂、青岛即墨城建、青岛凤凰印染、青岛华达纤维、高科通讯、昌隆文具、北极神生物工程等等。


服务过的客户有:

国家海洋局北海分局、海尔集团、中建集团、LG集团、山东航空、南方车辆集团、华冶集团、中远集团、得利斯集团、中国华润集团、澳珂玛集团、陕西明珠国际家居、江苏国信集团,江苏微密科技、江苏金马集团、江苏舜特集团、陕西环宇机械、新疆海智实业、菁华农牧、临钢集团、莱钢集团、山东天源巾被、山东德石机械、山东常林机械、青岛卷烟厂、济南卷烟厂、青岛即墨城建、青岛凤凰印染、青岛华达纤维、高科通讯、昌隆文具、北极神生物工程等等。


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《高绩效体系建设与实施》所属分类
《高绩效体系建设与实施》关键词
高绩效体系建设与实施、人力资源、
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(点击对应图标或加为好友即可联系;在线时间:周一至周五 9:00-18:00
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    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
        点击这里查看学分的用途
相关专题

绩效考核体系

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