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战略性人力资源管理

 

《战略性人力资源管理》课程大纲

●案例:XX集团的管理到底怎么了?
●分析:中国企业人力资源管理与五百强企业的差距在哪里?
第一讲 “用心”理解战略性人力资源管理
一、什么是战略性人力资源管理
案例:“XX集团”人员流失率分析对于企业的影响
案例:“XX集团”为什么没有增加人员,战略目标增涨60%
二、战略性人力资源管理6大特性
1、前瞻性
案例:要开分公司了,还没有找到总经理
2、策略性
思考:当现有人员能力素质不胜任时,人力资源策略应该如何定位?
3、系统性
4、掠夺性
5、阶段性
6、创新性
问题:小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响
三、战略性人力资源管理关键点
四、战略性人力资源管理的核心内容?
讲解:各模块之间的内在联系
五、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别?
分享:战略性人力资源管理认识的误区
六、人力资源如何支持与服务公司战略发展
思考:人力资源管理的角色与功能如何转换?
第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善
一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划
互动:你如何看待中国式管理企业在人力资源规划上的缺失
1、战略性人力资源规划盘点
2、统计分析:寻找战略性人力资源规划的突破口
3、战略性人力资源规划及子规划制订
模版:策略性人力资源规划
二、排兵布阵,提升组织管理能力
思考:XX集团为什么每年进行人力资源的调整
1、调整职位族,分布组织体系
2、创新组织运行模式
介绍:某集团管控系统介绍
3、“人岗匹配”,尽职尽责
练习:企业中欠缺的左脑文件
三、慧眼识人,找到适合战略发展的“千里马”
理念:企业竞争就是人才引入的竞争
思考:企业如何增加对人才的吸引力
2、找到千里马,就用这几招
2-1、给千里马画像
2-2、 慧眼识人的技术
2-3、建立完善的人才测评与验证系统
分享:招聘“猎头化”的启示
3、天下无马,怎么办?
案例:没有千里马,宁可慢,也要停下来,再扩张
实战问题:如何识别与管理“空降兵”
四、战略性人才培养,人人都是特种兵
互动:这么多年,我们在人才培养上的反思是什么?
1、学习路径图的启示
分享:总裁是战略性人力资源管理的第一教官
2、强化人才培养的力度与速度
案例:某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑
3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
4、人才基地建设
5、注重接班人的培养
互动:面对富二代的思考
案例:中兴、华为的人才梯队建设
6、快速形成一套自己独有的特种兵培养机制
案例:三一集团人才培养之路
介绍:XX的人才培养机制,投入与产出,向培训要效果
LG人才培养案例:人人都成为特种兵,最短的培训周期
五、卓越绩效,业绩倍增,让战略落地
思考:为什么个人的绩效完成了,组织的绩效没有完成?
案例:某集团公司为什么只考核两个战略指标
1、战略性绩效管理的模式
2、依据企业战略分解的目标管理
3、战略应知的三种工具(平衡计分卡、战略地图、KPA)
4、以价值树法对目标进行有效分解
5、如何设计科学合理的绩效指标
练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素
6、绩效实施与问题解决
展示:绩效推行拿来就用的12个技巧
互动:战略性绩效实施中的实战问题
7、绩效反馈与辅导
12个拿来就用的指导下属的有效方法
8、不可缺少的绩效面谈与改进
9、绩效改进—绩效提升的关键
10、绩效考核结果的运用
分享:低绩效靠管理、高绩效靠激励
11、战略性绩效管理的体系建立
12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项
展示:战略性的人力资源管理中的绩效体系设计
六、储备预备役部队
1、总裁自身的投资与储备
2、内外部专家队伍的形成
3、关键人才储备库的建立
案例:XX集团项目未动,人才先行
研讨:储备战略发展所需要的各类人才
人才储备必然遇到的问题:空降后与老臣子
分享:人才储备中多用加法、少用减法
七、潜能开发与智力开发
1、激励、让精英奔跑
2、建立全面激励机制
分享:某集团总裁承诺,三年出业绩、给股权
3、全脑开发,资源无限
八、注重人力成本的投入与产出
分析:人力成本VS财务成本
分享:企业员工总体价值(TVO)的管理
思考:人力资源管理如何来为企业创造价值
九、 建立完善的战略性人力资源管理机制
1、运作流程
2、制度体系
3、信息系统
介绍:XX集团组织调整,不增加人力成本,实现业绩倍增
介绍:XX集团人才规划,每周开一年分店,年度增涨500%
介绍:XX猎才,持续领跑,成为行业老大
介绍:怀化团首要强将、次要强兵,再次学习,人才培养周期缩短50%
介绍:新邦物流战略性绩效管理体系,老板解放(从病倒,到越来越轻松),企业重生
第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力
一、像总裁一样思考
二、不断提升自己的能力
三、达到更高境界
分享与互动:学员的心得、体会与企业问题答疑
思考题1:站在HR的角度,如何建立适合战略发展的人力资源体系?
思考题2:依据公司实际,总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系?

《战略性人力资源管理》培训目标

1、透过学习,对企业发展各个发展阶段的人力资源管理都具有什么样特点有深入了解
  2、透过学习,如何在企业经营管理过程中深化人力资源管理对企业经营的支持和服务
  3、透过学习,帮助各级经理人厘清经营管理过程中人力资源管理的基本规律和脉络
  4、实战性人力资源问题沟通交流

培训师介绍

关彬

关彬

关彬,企业管理专家,北京大学、清华大学等多所高校特聘讲师,几十家培训咨询公司特邀咨询专家。具有15年以上世界500强国企、民企和外资企业管理实操经验,对于人力资源成熟度管理、策略性人力资源规划、以及人力资源对标管理有着丰富的经验。在整个人力资源领域的实践上,走过了中国人事管理的初级阶段,并走到了高端操作领域。能够很好地对企业实际进行高度提炼,借助人力资源的各项功能传递企业组织的理念和使命。

任职经历
1994年10月-2004年4月  台湾玻璃集团(青岛)人事课长、管理部经理
任职期间主管企业管理运营的各个部门,负责公司的行政、物料、采购等职能工作以及全部人力资源工作。成功导入并完成了360度绩效管理在公司层面和部门层面的两级考核体系;在公司有效地建立了和谐的劳动关系和激励机制,考核体系,促进了企业文化的建设和企业经营的业绩取得;
2004年4月-2009年11月  韩国高丽制钢中国区人力资源总监
负责中国区域内所有下属厂和公司的人力资源年度预算、年度BSC-KPI考核、战略管理与推进、薪酬体系、年度培训计划的推进等全部人力资源工作;在韩国总部指导下搭建全部人力资源框架,包括组织结构、职位设计、体系建立、制度制订、人力需求补充等;

2009年11月-至 世界500强中粮集团中国食品西北区人力资源总监
负责西北五省的全部人力资源管理、福利、行政资源管理与服务,根据中粮集团统一要求,全面推进二级集团共享人力资源中心业务的体系化管理,在人力预算、P2W绩效平台推进、人力成本管控、二级培训体系等方面取得很大突破。
   

主讲课程
   《非人力资源经理的人力资源管理》《战略人力资源管理》
   《目标管理与绩效考核》《战略绩效管理》《KPI的设计与建立》
《绩效考核管理体系设计与实施》 《绩效考核与绩效管理》
《薪酬制定与设计》《招聘与面试实战训练》 《组织行为学》
《招、选、育、用、留》 《胜任素质能力模型建立与应用》

培训风格  
   博采众长,经实践与探索,逐渐形成独特的互动式培训风格。完善的管理理论体系,系统课程设计,授课热情敏锐,条理清晰,运用理论分析、案例研讨、视频解析、角色扮演、理论体验、全程互动等授课模式。多种培训方式的综合运用,引起学习乐趣,使学员充满激情与动力。

课程特色
专   业——多年来一直致力于企业人力资源管理体系建立的研究、实践。
实   用——生动丰富的案例,视频解析、角色扮演、理论体验练习。
定   做——根据企业实况设计案例和知识点,并根据授课中学员的反映情
         况灵活调整,量身定做互动式培训。
原   则——课程设计环环相扣,条理清晰,分享众人经验,开启自身智慧。
服务客户
国家海洋局北海分局、海尔集团、中建集团、LG集团、山东航空、南方车辆集团、华冶集团、中远集团、得利斯集团、中国华润集团、澳珂玛集团、陕西明珠国际家居、江苏国信集团,江苏微密科技、江苏金马集团、江苏舜特集团、陕西环宇机械、新疆海智实业、菁华农牧、临钢集团、莱钢集团、山东天源巾被、山东德石机械、山东常林机械、青岛卷烟厂、济南卷烟厂、青岛即墨城建、青岛凤凰印染、青岛华达纤维、高科通讯、昌隆文具、北极神生物工程等等。


服务过的客户有:

国家海洋局北海分局、海尔集团、中建集团、LG集团、山东航空、南方车辆集团、华冶集团、中远集团、得利斯集团、中国华润集团、澳珂玛集团、陕西明珠国际家居、江苏国信集团,江苏微密科技、江苏金马集团、江苏舜特集团、陕西环宇机械、新疆海智实业、菁华农牧、临钢集团、莱钢集团、山东天源巾被、山东德石机械、山东常林机械、青岛卷烟厂、济南卷烟厂、青岛即墨城建、青岛凤凰印染、青岛华达纤维、高科通讯、昌隆文具、北极神生物工程等等。


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