当前位置:培训频道岗位技能培训战略管理 》刘向明:卓越统帅力:高层战略管理培训 (课程编号:100150368)

卓越统帅力:高层战略管理培训

 

《卓越统帅力:高层战略管理培训》培训目标

知识丰富:全面认识企业管理的整体系统
能力提升:提高系统思考能力和战略管理能力
技能拓展:提高局部调整和系统控制的技能

《卓越统帅力:高层战略管理培训》课程大纲

第一章 认识篇:什么是战略管理
一、 整体战略
目标管理:企业发展方向、业务领域
内部协调管理:内部沟通和冲突处理机制建设、流程梳理和维护
企业文化管理:集理念、概念和行为规范三个层面上的文化建设及维护
二 、职能战略
组织管理:组织结构和运行机制设计、调整,决策权限和人事任免
投资管理;资产与战略性投资管理
绩效管理:目标分解、年度经营业绩指标下达与考核
财务管理:集公司财务体系建设、人员派驻,信息、资金、内部审计等
品牌管理:品牌战略,包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理
人力资源管理:整体HR战略,人员培训、开发、绩效管理和员工治理
资源效率管理:管理平台共享,包括专业技能支持、信息和职能共享,集中采购等
案例分析:三足鼎立——跨国公司的中国布局


第二章 目标篇:如何制定和管理集团的战略目标

一 、战略目标的构成
使命:对外表述的企业长期存在的理由
愿景:对内表述的企业发展的收益
策略:经营方向和范围的表述
章程:长期经营和日常运营的总体表述
计划:达成使命的路径
目标:量化的、不引起歧义的、阶段性的成果表述
二、 战略的层面
长期战略:总体目标是什么?
经营战略:做什么能达到目标?
职能战略:怎么做那达到目标?
三 、发展战略
外延式发展、内涵式发展
成本优势战略、品质优势战略、服务优势战略、创新优势战略、品牌优势战略
联盟与合作战略
四 、战略管理
市场分析:顾客需求分析、顾客贡献分析
竞争分析
战略集团分析:在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团
潜在对手分析
资源分析
价值链和利益相关者分析
独有资源与核心能力分析
五、 战略管理工具:平衡计分卡
平衡计分卡的四个维度
战略地图与赢利模式
从战略到作业管理
案例讲解:优势与劣势——联想和格兰仕的中国制造
八年磨一剑——清华同方的战略坚持


第三章 机制篇:如何设计企业的组织结构

一 、组织结构的实质
目标分解机制
成果合并机制
决策机制
议事机制
案例讲解:文化差异——为什么东西方企业相互看不懂
二、 组织结构设的六个关键因素
工作专门化:作业管理
部门化:职能管理
命令链:层级管理
指挥跨度:边界管理
集权与分权:决策管理
正规化:常态管理
三 、组织结构的内容
单位、部门和岗位的设置
各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
相关工作与成果:工作说明书、职位说明书、职能说明书
四 、组织结构的类型
直线制:垂直领导,下属只接受一个上级的指令,主管承担所属单位的一切负责。
职能制:专业指导,下属服从上级行政主管的指令,还服从上级专业职能机构的指令
直线-职能制:也叫生产区域制、或直线参谋制。是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。
事业部制:也叫斯隆模型,或联邦分权化,即按地区、产品类别或运营流程把公司分成不同的事业部,各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。
模拟分权制:介于直线职能制和事业部制之间的结构形式
矩阵制:既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,即为矩阵组织结构
五、 组织结构与职位设置
管理的三个层次:决策、执行和操作
跨层次的关键职位
执行董事:决策层参与执行
总监:执行层参与决策
主管:执行层参与操作
案例讲解:合资公司的现代化改造
小组讨论:如何设计分公司的组织结构和职位


第四章 人员篇:战略人力资源管理

一 、什么是人力资源
KSA:知识、技能和能力
AMV:态度、动机和价值观
PSC:流程、结构和文化
人才观与资源观的异同:以人为本的东方思维、以事为本的西方思维
二 、战略人力资源管理
人员配置战略:企业需要什么样的人
人员开发战略:管理人员从哪里获得
生涯发展战略:晋升网络和晋升通道设计
三 、人员培训与管理开发
培训体系建设:集团对子公司的技能输出
开发体系建设:集团对子公司的能力输出
内部咨询师与内部培训师的培养
四、 绩效管理
目标管理:目标定义和目标分解
过程管理:流程设计和反向分析
作业管理:行为规范与标准化
动机激励:外部动机与内部动机
绩效反馈:关键绩效指标和绩效面谈
绩效管理工具
KPI:Key Performance Indicator关键绩效指标
MBO:Management By Object 目标管理
SOP:Standard Operation Procedure 标准操作程序
360度评估
胜任力模型及绩效评估
五、 员工治理
相关劳动法规
员工健康以及工作与生活的平衡
奖惩与内部申诉
内部举报
员工满意度调查
案例讲解:HP中国区战略人力资源管理体系建设


第五章 资本篇:战略投资管理

一 、战略投资管理
规模扩张型投资:并购与创建新公司
多元扩张型投资:研发与创新
绩效提升型投资:培训与人员开发
效率提升型投资:业务流程再造与赢利模式分析
资本收益型投资:控股、参股及风险投资
二 、资本运营管理
资本运作模式与管理
项目融资、债券融资、股权融资和无形资产融资
实业投资、风险投资、证券投资等典型投资模式
并购重组
并购重组机会识别
并购重组方案选择
产权结构
三、 财务战略管理
财务战略的选择
扩张型
谨慎型
财务战略与其他职能战略的协调
财务职能组织架构
财务信息管理
数据转换与管理决策支持
案例讲解:华润布局中国啤酒业


第六章 文化篇:文化体系建设及维护

一 、企业文化的类型
内在文化与外化文化
绩效文化与人际文化
强性文化与多元文化
二 、企业文化的构成
理念层:价值观、使命和愿景
概念层:外化标识、口号、榜样和内部语言
行为层:自我行为、工作行为和人际行为
三 、集团文化的建设与维护
战略解读
员工调查
标杆识别
四 、文化的注入与固化
以价值观为基础的人员雇用
新员工归化和引导
人际关系和人际沟通规范
工作行为规范
管理行为规范
企业文化建设的系统工具
通用素质模型
领导力素质模型
五 、企业文化对运营的贡献
行为规范及员工成长效率
管理规范及内部开发效率
独有资源与核心能力
案例讲解:传统领域的奇迹——沃尔玛、星巴客的文化价值
互动答疑

培训师介绍

刘向明

人力资源管理资深专家、人事心理学专家
  清华远程成都中心主任
  清华继教院MBA总裁班特约教授
  世界大学生组织职前培训顾问
  SIFE大学生公益组织心理辅导专家
  CCTV-2年度雇主调查评审专家
  加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)
  荷兰CBI管理学院工商管理学士
  曾服务于:
  GE-阿尔斯通,担任华能项目人力资源部经理
  沃尔玛商业咨询公司,担任特别项目经理
  梅塞尔(中国)集团,担任华南区人力资源总监、总裁助理
  部分内训经历:
  思科《培训体系建设》
  百安居《管理技能与领导能力》
  诺基亚《管理开发及生涯规划》
  华润集团《管理技能与领导能力》
  长虹集团《组织效能管理》
  分众传媒《培训体系建设》
  长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》
  林德集团《战略人力资源管理》
  花王集团《组织效能管理》
  远东集团《管理技能及领导能力》
  建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》
  中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》
  置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》
  通威集团《项目管理与体验营销》
  百江投资《团队管理与领导技能》
  天华投资《全面绩效管理》
  深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》
  蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》
四川天府人才网《人力资源管理中的应用心理学》。

《卓越统帅力:高层战略管理培训》培训对象

人力资源副总裁、副总经理、人力资源部总监、人事经理等

《卓越统帅力:高层战略管理培训》所属分类
《卓越统帅力:高层战略管理培训》关键词
高层战略管理、文化体系建设及维护、战略投资管理、战略人力资源管理、企业战略、
《卓越统帅力:高层战略管理培训》公开课需求表
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