当前位置:培训频道经理人学院特色课程 》李临春:销售终端管理 (课程编号:100150333)

销售终端管理

 

《销售终端管理》课程大纲

终端管理要解决的问题
如何增加有效终端的数量?
提高单店的销量的必要性
第二章 终端客户的开发
终端客户的定义
不同企业对终端的“习惯定义”是不同的
如:可口可乐、娃哈哈、王老吉终端客户的群体是不同的;
渠道的定位决定终端客户的类型
通路的细分决定终端的数量
终端数量是销量的基础
终端客户的开发
一、构建目标分销渠道对开发终端客户的重要性
二、如何开发终端客户
你有多少万个终端?
可口可乐、娃哈哈、王老吉终端数量的差别及原因
还有多少发展空间?
跳出迷局看终端
竞争最激烈的地方往往是投入产出比最低的地方
娃哈哈成功的案例
如何扩容?
着眼“扩点”事倍功半案例:
案例:可口可乐的超前并未实现跨越
通过“扩面”来带动“扩点”事半功倍
王老吉成功的案例
第三章 掌控终端
第一节 终端管理要解决的问题
要解决谁来卖的问题
尽可能地提高单店销量
向终端要销量
1、对竞品实施拦截的要素与技巧;
2、对客户拦截的要素与技巧;
2、品牌拦截的要素及技巧;
4、如何应对激烈的终端竞争;
掌控终端的五要素
人员;
品牌形象;
产品;
促销;
管理;


管理制度化
如何制定终端拜访线路;
客户拜访的八步骤;
建立检查及监管制度
终端管理的简单工具
让终端管理常态化工具;
终端管理量化工具;
检查工具;
建立反馈调整机制

《销售终端管理》培训目标

1、提高每个“单点”的销量,进而达到整体销量的增长;
2、学会如何节约费用提升销量;
3、学会如何适度、科学地掌控终端。

《销售终端管理》培训对象

品牌企业区域经理、城市经理、客户经理以上销售人员、经销商等

培训师介绍

李临春

李临春
李临春先生2000年进入娃哈哈销售公司,最初分管杭州市区40多家商超和卖场的管理。当时公司没有统一的陈列标准和人员管理规范,于是李临春先生花了3个月时间整理和起草了娃哈哈公司第一个《商超管理》规范,并对相关人员进行了培训,通过标准化操作与考核,杭州卖场销量连续翻翻直上。

2002-2004年李临春先生被派往福建省担任娃哈哈福建省经理期间,将娃哈哈纯净水在福建市场推广成功,年销量从27万箱提升到500多万箱,连续3年增长位于公司前6位。李临春先生根据实际运作经验总结出了《产品推广要素》的销售培训课程,并在全公司培训推广。

2005-2006年李临春先生被派到内蒙古担任省经理。内蒙古幅员辽阔很多旗县间的距离超过200公里,经销商显然是无力覆盖的,而对于快消品来说有人的地方就有消费,于是李临春先生经过实地考察和分析,利用内蒙古东西大通道“试通车”之际,领先于其他厂家将渠道下沉到了旗县,其中乌兰浩特、赤峰、通辽、乌兰察布等“珍珠链”上的盟市(地区)连续6年成为公司的金牌市场,每个地区的销售额也从1千多万增长到了2亿左右。李老师总结内蒙古的成功案例开发了《渠道下沉战法》的课程,并在全公司培训推广。
2007年起李临春回到杭州总部担任娃哈哈集团小产品线全国营销总监,同时兼任娃哈哈集团首席销售讲师。

就在2007年娃哈哈在销售达到258亿时,很多省的渠道下沉已经到了底端,不少乡镇都有了经销商或者是二批商,如何再让销售上台阶?经过市场调研和分析,李老师开发了《经销商应向分销要效率》与《销售终端管理》的课程,并在集团年度经销商大会以及全国区域市场巡讲,让经销商们放下思想包袱,拓宽二批商渠道和销售终端数量,这对娃哈哈2009年销售达到432亿起到了非常积极的作用。当2010年销售再次遇到瓶颈时,李老师调研发现:绝大部分经销商只销售了3-5个产品,最突出的矛盾是推广成功一个新品,往往就会丢掉一个老品,二批商过多的结果也导致了价格的恶性竞争,严重损害了渠道的积极性。为了进行合理的分流,进一步激发渠道潜力,李老师又开发了《分产品、分渠道、分品牌运作》的培训课程,先让几个“超级”市场率先步入二套网络的开发,再次拓宽了销售渠道,经过近2年的运行证明:二套网络的推行是成功的,也得到了绝大多数经销商的支持。目前娃哈哈集团已经作为渠道战略进行大面积推广,渠道的改进使娃哈哈在2011年销售超700个亿已成定局。
李老师的系列课程是对自己在娃哈哈工作12年的经验总结,也见证了娃哈哈从40亿到700亿的发展历程。
李老师的系列课程可以满足不同规模、不同阶段企业的培训需求。
服务过的客户有:娃哈哈、雨润食品、中国食品经销商论坛等
点击查看李临春的详细资料>>>>

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销售终端管理、市场营销、
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