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商超、大卖场业务运作

 

《商超、大卖场业务运作》课程大纲

第一章 卖场数据分析
一、数据的分类与采集
1、数据的分类与管理
2、数据的采集于分析
二、直接数据的分析与策略
1、销售额以及各分类商品销售比例
2、促销商品的销售额及销售比例
3、进货量与库存量
4、库存周转率
5、毛利率与毛利额
三、间接数据的分析与策略
1、顾客数与客单价
2、商品品相与适销率
3、库存管理
4、促销与变价
5、人员成本与费用成本
6、商品质量与客户投诉反馈
7、人均销售率
四、数据化管理与人性化管理的结合
第二章 KA谈判要双赢
1、谈判的基础
2、谈判的策略
3、要明确需求
4、谈判前的准备
5、对谈判结果的谋求
第三章 KA的布局及销售机会
1、店内布局及适合销售饮料的区域
2、通道的商业价值
3、收银区的销售机会
4、货架的销售机会
第四章 KA的陈列及理货原则
1、陈列作用及注意点
2、理货的十项基本原则
第五章 产品的生动化陈列
1、什么是生动化陈列
2、生动化的作用
3、一些生动化的手段
第六章 费用管理
1、合理的收入支出模型
2、费用控制原则
3、费用——效果的评估
4、下轮的调整
第七章 KA管理原则
1、规范管理
2、陈列优化
3、品牌推广
4、利润至上
第八章 理货员日常管理
1、巡店要求
2、巡店线路管理工具
3、陈列费用管理工具
第九章 消费者管理
1、消费者档案的建立
2、消费者档案管理
3、消费者行为分析
4、如何利用数据库进行消费者促销
5、如何将竞品消费者揽入怀中
6、消费者忠诚度的培养

《商超、大卖场业务运作》培训目标

要求学员能够掌握KA数据分析,并基于数据分析管理KA渠道;
要求学员能够掌握KA的谈判技能;
掌握KA的销售机会和陈列技能;
学会如何利用KA掌控消费者。

培训师介绍

李临春

李临春
李临春先生2000年进入娃哈哈销售公司,最初分管杭州市区40多家商超和卖场的管理。当时公司没有统一的陈列标准和人员管理规范,于是李临春先生花了3个月时间整理和起草了娃哈哈公司第一个《商超管理》规范,并对相关人员进行了培训,通过标准化操作与考核,杭州卖场销量连续翻翻直上。

2002-2004年李临春先生被派往福建省担任娃哈哈福建省经理期间,将娃哈哈纯净水在福建市场推广成功,年销量从27万箱提升到500多万箱,连续3年增长位于公司前6位。李临春先生根据实际运作经验总结出了《产品推广要素》的销售培训课程,并在全公司培训推广。

2005-2006年李临春先生被派到内蒙古担任省经理。内蒙古幅员辽阔很多旗县间的距离超过200公里,经销商显然是无力覆盖的,而对于快消品来说有人的地方就有消费,于是李临春先生经过实地考察和分析,利用内蒙古东西大通道“试通车”之际,领先于其他厂家将渠道下沉到了旗县,其中乌兰浩特、赤峰、通辽、乌兰察布等“珍珠链”上的盟市(地区)连续6年成为公司的金牌市场,每个地区的销售额也从1千多万增长到了2亿左右。李老师总结内蒙古的成功案例开发了《渠道下沉战法》的课程,并在全公司培训推广。
2007年起李临春回到杭州总部担任娃哈哈集团小产品线全国营销总监,同时兼任娃哈哈集团首席销售讲师。

就在2007年娃哈哈在销售达到258亿时,很多省的渠道下沉已经到了底端,不少乡镇都有了经销商或者是二批商,如何再让销售上台阶?经过市场调研和分析,李老师开发了《经销商应向分销要效率》与《销售终端管理》的课程,并在集团年度经销商大会以及全国区域市场巡讲,让经销商们放下思想包袱,拓宽二批商渠道和销售终端数量,这对娃哈哈2009年销售达到432亿起到了非常积极的作用。当2010年销售再次遇到瓶颈时,李老师调研发现:绝大部分经销商只销售了3-5个产品,最突出的矛盾是推广成功一个新品,往往就会丢掉一个老品,二批商过多的结果也导致了价格的恶性竞争,严重损害了渠道的积极性。为了进行合理的分流,进一步激发渠道潜力,李老师又开发了《分产品、分渠道、分品牌运作》的培训课程,先让几个“超级”市场率先步入二套网络的开发,再次拓宽了销售渠道,经过近2年的运行证明:二套网络的推行是成功的,也得到了绝大多数经销商的支持。目前娃哈哈集团已经作为渠道战略进行大面积推广,渠道的改进使娃哈哈在2011年销售超700个亿已成定局。
李老师的系列课程是对自己在娃哈哈工作12年的经验总结,也见证了娃哈哈从40亿到700亿的发展历程。
李老师的系列课程可以满足不同规模、不同阶段企业的培训需求。
服务过的客户有:娃哈哈、雨润食品、中国食品经销商论坛等
点击查看李临春的详细资料>>>>

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商超、大卖场业务运作、商超管理、市场营销、
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