当前位置:培训频道总裁修炼总裁视野 》胡红卫:集成产品开发(IPD)总裁班——卓越产品创新之道 (课程编号:100150200)

集成产品开发(IPD)总裁班——卓越产品创新之道

 

培训目标

作为公司总裁/CEO,您是否经常为以下问题所困扰?
新产品开发成功率低,产品竞争力不强,新业务/新产品销售增长缓慢!
过去自己拍脑袋拍得挺准的,现在设了规划部门和产品经理,但产品规划越来越不准!
频繁立项,研发人员疲于奔命,但产品上市后成功率低,很多产品基本上没有什么订单!
研发与市场脱节严重,研发不关注市场要求,市场不考虑研发实际,出了问题相互推诿...
自己经常参加产品决策和评审会议,但议程不明确,依据不充分,时间拖得没完没了...
产品同质化竞争明显,差异化竞争强调了无数次,但总是没有什么起色...
部门壁垒森严,各部门相互之间不通气,部门各自为政,沟通、协调越来越难...
流程制作了不少,大家总是觉得过于繁琐,不愿意按照流程做事,流程成了摆设...
研发人员的绩效考核搞了好几年,除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外,正向作用很小...
研发人员积极性不足,不怎么加班,为什么没有原来那么有激情了?!
......
也许,您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题,但效果不佳!
是否,您还在为如何建立卓越的产品创新模式而绞尽脑汁?
那么,业界领先的IPD模式就是您的最佳选择!
IPD总裁班——为您找到根本上解决上述问题的思路和办法!

课程大纲

产品研发面临的问题
本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及突出问题,明确前进方向和目标
中国企业研发管理的十大典型问题
研发管理体系的水平等级划分及演进
级别1:非正式的管理(游击队)——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
级别2:优秀的功能(各自为战)——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
级别3:优秀的项目(协同作战)——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
级别4:优秀的产品组合(平台支撑)——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
级别5:优秀的产业价值链(联合舰队)——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
研讨:贵公司产品研发处于何级别?如何确定改进方向和目标?
IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
IPD的核心思想
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
IPD的整体框架
产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
跨职能团队:IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撑性的子流程体系
基于KPI体系的绩效管理
IPD工具(业务、技术)
IPD实施给企业带来的典型好处
产品上市周期(TTM)缩短30-50%以上;
产品质量提高40%以上;
产品成功率提升30-60%以上;
构建市场导向的、团队化、流程化运行机制;
打造一支职业化的、一流的研发人才队伍;
建立一个强大的产品平台/技术平台。
产品战略及规划
本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路
产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
愿景层次:核心战略愿景
战略层次:产品线战略、产品平台战略
规划层次:产品线规划、产品平台规划
执行层次:产品开发、技术/平台开发
产品战略规划与公司战略规划的关系
公司战略规划流程
如何确定核心战略愿景(示例:华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景)
产品线组合战略
组织保障:C-IPMT、C-PMT
产品线战略规划流程
MM(市场管理)的概念和方法论
产品线战略规划(产品线MM)流程的步骤及要点
产品线战略规划的输出:产品线业务计划(PLBP)、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书(CHARTER)
组织保障:PL-IPMT、PL-PMT
平台/技术规划流程
产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系(示例:不同产品的产品平台)
产品平台战略规划的方法、步骤
技术路标规划的方法、示例
组织保障:ITMT、TMT/TMG
异步开发模式和CBB(共用构建模块)
案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训
业务决策评审
本单元学习目标:理解产品业务决策评审的概念,掌握如何进行及时、有效的决策评审,减少产品开发的浪费;明确高层在产品开发中的角色及职责
缺乏产品开发决策评审的危害及后果
产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)
概念决策评审(CDCP)
计划决策评审(PDCP)
可获得性决策评审(ADCP)
退出决策评审(LDCP)
业务决策评审运作:谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策
研讨:企业如何建立高效的业务决策评审机制
IPD组织平台
本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队,如何理顺团队和部门的关系,如何培养优秀的PDT经理
产品开发组织结构的典型模式:职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型
IPD组织结构的特点
产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
产品线组织模式
重量级的跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT)
产品开发团队(PDT)的组织形式:核心组与外围组
PDT各主要角色的职责:PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员
PDT与职能部门之间的关系
如何培养合格的PDT经理(对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施)
不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何搭建产品线组织模式
案例分析:Y公司如何建立高效的IPD组织平台
IPD结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点
研发流程的三个核心理念——结构化、平衡、并行
企业研发流程的整体框架
IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览(袖珍卡)
IPD阶段流程:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
阶段流程交付件形式:阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
如何识别和构建IPD支撑性子流程(示例:软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等)
IPD关键支撑性流程之技术评审流程
IPD关键支撑性流程之项目管理流程
IPD关键支撑性流程之需求管理流程
研讨:企业如何建立适合自己的IPD流程?
研发绩效及薪酬管理
本单元学习目标:了解研发绩效的特点及操作思路,如何有效激励研发人员
研发绩效管理的特点
研发KPI指标体系制定的思路和方法
研发绩效管理的过程
SMART的绩效目标及计划
针对性的绩效辅导
行之有效的绩效考核:研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式
合适的考核结果应用
研发人员薪酬设计
研发工资体系设计:职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系
研发奖金模式:项目奖的利弊、年终奖的发放方式(排序法、倍数法、奖金包法)
如何真正有效地激励研发人员?
薪酬并非唯一和最重要的
关键在于建立和发挥非物质性激励机制
如何成功实施IPD
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法
怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
局部改进
实施部门级IPD
实施企业级IPD
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
IPD变革的策略
打破部门壁垒
观念先行
“削足适履”VS 量身定制
先僵化,后优化,再固化
自我超越
案例:W公司实施IPD的实践
案例:F公司实施IPD的实践
案例:Y公司实施IPD的实践
企业级IPD变革的关键成功因素
一把手认识到位和亲自推动
总体规划,分步实施的策略
解决方案的系统性、针对性、可操作性
IT系统的支撑
严密的项目管理
有效的变革管理
从职能型文化向团队型、流程型文化转变

培训师介绍

胡红卫

胡红卫
资深讲师,资深顾问
国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备22多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。

培训对象

企业总裁/CEO/总经理、研发副总

所属分类
所属专题
关键词
集成产品开发、IPD、IPD、项目管理、
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