当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》范金:任职资格与核心人才能力管理 (课程编号:100149486)

任职资格与核心人才能力管理

 

《任职资格与核心人才能力管理》培训目标

本课程的特点为“以企业面临的问题、应用为导向”,旨在帮助学员学习重要概念和工具,并运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用案例分析、最佳实践范例列举、分组讨论和实践应用等多种方式,在提供系统方法论阐述的基础上,分享IBM、宝洁、华为等国内外各行业优秀企业的最佳管理实践。

《任职资格与核心人才能力管理》课程大纲

一、人才能力管理的价值体现
中国企业快速步入转型时代
“人才稀缺”位列全球CEO首要关注的问题!
为什么战略规划常常难以实现?
中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距
产品研发等专业人员的能力水平如何评价?
为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一?
王石为什么不培养接班人?
“绩而优则管”为什么经常出现问题?
99%以上的中国企业,其人力资源管理水平处于初级水平——人力资源管理成熟度模型
任职资格、素质模型,人才能力管理的两种主要模式及发展历程
案例:华为为什么在1998年开始推行任职资格?
案例:华为的秘书
经验分享:素质模型/胜任力在中国企业应用的典型问题

二、人才能力管理体系设计
一)素质模型设计
素质模型的起源、内涵
忘掉人格特质,行为才算数——人才素质评价
——《管人的真理》组织行为学大师 斯蒂芬·P·罗宾斯
如何设计必备知识
案例:某企业管理类必备知识
BEI访谈与素质提炼
讨论:研发人员、营销人员的素质
素质分级评价标准设计
讨论:区别“行为标准”与“非行为标准”
演练:素质分级评价标准设计
二)任职资格设计
职业发展通道设计模型
案例:华为的“五级双通道”
划分职位类别——职业发展通道设计的基础
案例:IT企业职位类别的划分
案例:房地产企业职位类别划分
职业发展路线规划设计——定义人才成长的路线及里程碑
案例:某IT企业研发人员职业发展通道
案例:某汽车企业的渠道管理人员职业发展通道
案例:某房地产企业工程管理人员职业发展通道
人岗匹配——任职资格级别与职位/岗位体系的映射
演练:职业发展通道设计
“成败论英雄”的误区——为什么不能用业绩来衡量专业水平的高低?
任职资格等级标准的构成
案例:某汽车企业的渠道管理人员任职资格行为要项
“素质”与“工作技能”的关系——领导是天生的还是后天培养的?
领导力=领导/管理者的能力——领导力的内涵及样例
案例:卓越领导者的8项核心技能+6项核心素质
案例:GE、摩托罗拉、宝洁的领导力模型
动态发展的领导力、管理类任职资格未来的发展和演变
案例:IBM领导力的变迁——从郭士纳到彭明盛
任职资格工作技能的行为标准设计——持续产生高绩效的关键行为!
演练:任职资格工作技能的行为标准设计
经验分享:任职资格体系设计常见问题及防范措施

三、人才能力管理典型解决方案
一)建立人才能力管理的生态环境
万众一心奔“仕途”
案例:千奇百怪的名片
案例:错位的副总工程师
谁赋予我们权力?
讨论:我这个职位有什么权力?
案例:清洁工罚款华为副总裁
建立人才能力管理的生态环境
二)专业等级评价/人岗匹配与薪酬激励
人岗匹配度——任职资格的级别、级等的设置与管理
任职资格等级认证——人才专业等级评价、人岗匹配
如何保证任职资格认证评价的客观公正性?
☆ 评判依据客观
☆ 程序公正
☆ 认证评价小组
为什么一般都要先进行试认证(模拟认证)?——模拟认证的价值体现!
素质评价
素质360评估
素质BEI访谈
经验分享:任职资格等级认证常见问题及防范措施
能力管理体系与薪酬体系对接——职能薪酬体系设计与优化
案例:某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
案例:某大型国企如何解决谈判工资的问题
三)培训课程体系设计——绘制培训地图
中国企业培训困境——无源之水、跟风
将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例:某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
四)人才梯队建设(人才培养资源池/后备人才储备/高潜质人才培养)
传统人才梯队建设的问题
人才梯队资源池建设——后备人才库的设计
案例:宝洁后备人才库
人才梯队资源池建设——后备人才的选拔
人才梯队资源池建设——后备人才的培养
岗位轮换
任务锻炼
人才培养的同心圆模型
制订个人发展计划(IDP:Individual Development Plan)
绘制领导人才成长路径图,跟踪领导人才的成长
人才梯队资源池建设——资源池的管理与激励
案例:华为如何培养PDT经理、市场代表
案例:TCL集团鹰系列计划
案例:某大型集团公司财务经理资源池建设
五)人才选拔
人才选拔的程序
人才选拔的标准
人才选拔的评估方法
案例:某集团公司如何为子公司选拔财务经理

培训师介绍

范金

人力资源管理专家。5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为任职资格体系设计以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》作者。
现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问、任职资格事业部总经理,专注于组织变革与人力资源管理咨询。曾主持60多家企业任职资格及其应用体系设计,包括TCL集团、玉柴机器、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等,并为中国电信、中国移动、上汽集团、宇通集团、长安铃木、中集集团、TCL、创维集团、东软集团、中国银联、顺丰速运集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。

《任职资格与核心人才能力管理》培训对象

最高管理层、高级管理者和人力资源管理专业人士,他们通常担负着获取、培养和激励人才,提高组织效率的工作,本课程将为他们提供从先进理念到具体工具/方法的指导和帮助。

《任职资格与核心人才能力管理》所属分类
《任职资格与核心人才能力管理》所属专题
《任职资格与核心人才能力管理》关键词
任职资格、核心人才能力管理、任职资格、人力资源、
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