当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》郭富才:研发项目管理 —基于案例讲解研发项目管理 (课程编号:100149376)

研发项目管理 —基于案例讲解研发项目管理

 

培训目标

解决的关键问题:
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
在产品开发过程中,时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?
企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑。
项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?
一提到跨部门协助就头痛。
公司建立了项目团队,但发现项目团队成员根据不听从项目经理的安排,在项目上还是愿意听从部门经理的指挥,项目经理对团队成员有考核权吗,在矩阵式管理模式下如何考核团队成员?
按照项目管理模式,项目成员要听从项目经理的安排,那么在这种模式下,部门经理还有什么事情要做呢?部门经理要负什么职责呢?
公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证,也建立自己的管理体系,但让管理者觉得研发过程还是不可控,是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些废话。
流程也建了不少,但是在具体执行过程中,却完全走样,文档化的流程却抛之脑后。象华为公司这样的大企业,他们的IPD新产品开发流程如何,他们是如何保证研发流程得到执行的?
我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?
大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?
项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?
我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?

课程大纲

序言(0.5小时)
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目目标
了解学员关于本课程的关注点
老师点评学员描述的案例
界定项目课程内容,明确课程目标
项目和项目管理的概念(1小时)
本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想
什么是项目,其特征是什么?
什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?
项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?
项目管理三角形
质量、时间、成本、范围之间的平衡。进度第一还是质量第一?
什么是研发项目的生命周期,新产品开发项目分为哪几个阶段(从概念阶段到发布阶段)?技术开发项目分为哪几个阶段(从概念阶段到转移阶段)?
研发项目管理面临的重大挑战
演示:IBM公司项目成功七项关键要素(7 Keys)
新产品开发的结构化流程(端到端开发全流程讲解)(3小时)
本章节学习目标:了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
华为公司新产品开发的阶段划分、举例
新产品开发全流程、端到端流程是什么含义?
新产品开发流程中,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么?
新产品开发流程是跨部门的流程
市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么,有什么重要活动?通过成功企业端到端流程案例讲解。
案例讨论:可以这样描述产品需求定义吗?
新产品开发项目的需求从哪里来?在公司中谁对新产品需求定义负责?研发部门定义新产品需求合适吗?
客户的需求有哪些,如何全面、明确定义新产品需求,用$APPEALS工具分析客户需求,以及和竞争对手产品进行分析、产品分析雷达图
举例:某产品开发项目$APPEALS工具
模板展示:某产品包需求定义模板讲解:外部需求、内部需求(可制造性、可测试性、可服务性需求等)、标准与规范需求,需求分级、需求权重等
课堂演练:定义产品包需求
产品包需求评审:需求评审的过程,什么是预审?产品包需求评审检查单
如何控制新产品需求变更:建立变更控制组织、变更控制流程
举例:在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点,设置哪些一级技术评审点?
举例:IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板,对项目经理管理项目带来哪些好处?
在新产品开发流程中,如何体现并行工程?技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的?举例
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪,某公司流程裁剪操作指导书
研发项目过程(6小时)
本章节学习目标:掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
启动过程
新产品开发的漏斗原理:为什么要过滤掉一些机会?新产品开发为什么要“舍得”?某科技型公司不“舍得”的后果
案例讨论:公司领导为什么没有批准立项?
新产品开发立项论证,哪个团队负责论证,论证什么内容,仅仅论证技术风险吗?
市场环境分析:政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
新产品战略地位分析,SPAN(战略地位分析)工具,财务分析工具,分析的要素检查单
什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例:项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
建立项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例
计划过程
为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
任务时间的估计和计算
第四步:制定甘特图项目进度计划
PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
学员练习——识别关键路径
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
如何应用里程碑进行压力与动力管理
在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点
举例:某产品研发MS Project的完整项目计划
学员练习:制作项目WBS和甘特图计划
控制过程
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
里程碑控制
案例分析:查德威克为何失败?
如何计算里程碑偏差?
项目周/双周报报告
设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
举例:某企业研发项目变更控制流程
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
举例:研发项目周期性例会纪要模板
决策评审与例外管理
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
举例:经验教训总结
案例分析——项目总结报告
研发项目团队与绩效管理(2小时)
本章节学习目标: 了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
如何组建产品开发团队,跨部门团队如何开展工作?
项目经理如何进行跨部门协调?
PDT团队介绍,由哪些角色组成项目团队?一些关键角色有什么职责:项目经理、系统工程师、PQA等
公司高层领导者如何授权产品开发团队?
举例:某产品开发项目PDT团队组织结构
PDT经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
在矩阵式管理模式下,公司如何考核项目团队PDT,考核哪些要素?
举例:PDT团队考核指标
为什么顾问不提倡在公司设置项目奖?
对研发人员正向激励与负向激励
对项目核心团队成员如何考核?在双重领导下谁是考核的主导者?
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
举例:某公司项目经理任职条件
学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
项目风险管理(1小时)
本章节学习目标:建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
风险类型:管理类、市场类、技术类等
如何对风险进行优先级排序?
风险管理的四比步骤
风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
举例:某企业各类风险检查单
风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
演示:风险跟踪单
风险管理的实践与经验
某公司新产品开发风险识别及评估举例
案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评
案例研讨及老师点评:一个仪器开发的案例。一个研发项目经理,从项目启动就开始,在整个项目中搞得心力交瘁,但最终项目是失败的。帮助项目经理分析他的研发项目为什么会失败并帮助他解决这些问题。(0.5小时)

培训师介绍

郭富才

国内知名的研发项目管理专家
国际项目管理协会(IPMA)认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师
国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀IPMP国际项目经理
中国项目管理联盟特聘点评专家
美国PDMA(产品开发管理协会)会员
个人博客:在百度中输入“郭富才 博客”即可查询到
个人微博:在新浪微博中查找“郭富才IPD”即可
专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版,其中《用Project2002管理项目实务》连续4年作为福建、天津等省市的自学考试教材。《研发困局突围》由电子工业出版社出版。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇,中国项目管理联盟特邀点评企业项目管理案例多篇。
职业经历:16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验:从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任,在中兴通讯工作期间,负责核心平台项目研发管理,后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作,推出“产品经营团队”管理模式。
2005初-现在,工作于深圳市汉捷研发管理咨询有限公司,任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师,作为研发管理咨询项目经理为以下企业主持建立研发管理体系:中粮集团研发、新郑烟草集团、河南中烟集团公司、广东步步高通信科技、深圳宇龙计算机、北京四方继保、杭州士兰微电子、山推股份研究院、北京科美东雅、天津春发食品、太原伦嘉、深圳特尔佳、南方路面机械公司等二十余家。
培训背景:成功的研发项目经理、研发项目管理、研发质量管理、集成产品开发IPD、新产品研发流程、基于产品开发流程的测试管理。在各地举办培训课程300余场;培训的客户包括中粮集团(粮油开发)、广州从兴(电信增值服务)、山推股份(机械装备)、杭州三维通讯(通讯产品)、河南中烟(烟草开发)、东软医疗(医疗系统软件)、四方继保(电子电力)、京城控股(机车装备)、步步高电子(消费电子)、中集集团研发中心(机械)、上海格尔软件(金融软件)、三一重工(机械)、广东美的(家电)、康佳集团(家电)、青岛海尔(家电)、重庆煤科院(环保监控设备)、天津春发(食品添加剂)、中联重科(机械产品)、广西柳工(机械产品)等500多家企业。

培训对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

所属分类
所属专题
关键词
研发项目管理、研发项目管理、项目管理、
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上课时间:   (时间格式:2016-12-05)
上课地点:   
费用预算:    * 元人民币。(请填写数字,不需要填写单位。)
其它咨询:   
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学分奖励活动
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