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技术人员的任职资格与梯队建设

 

《技术人员的任职资格与梯队建设》培训目标

分析企业推行任职资格失败的原因,分享华为任职资格管理的最新动向。
通过培训,了解如何建立各类技术人员的任职资格标准的方法和认证方法
通过培训,了解如何建立技术人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
通过培训,了解任职资格体系建立的步骤与成功经验。

《技术人员的任职资格与梯队建设》课程大纲

智慧的劳动力
创新——企业持续制胜的法宝
产品、运营与服务创新每时每刻都在发生,没有人会等你
企业创新对员工的要求
“让听得见炮声的人最有权(任正非)”
案例分析:IBM成功转型的背后
任职资格——企业创新基因
把任务变成机会,把机会变成任务
任职资格管理,明确员工创新的价值
任职资格管理,提高员工敬业度
案例分析:稻盛和夫的经营秘诀

3、 职业发展通道设计
从被动到主动,指引员工的发展方向
职业发展通道设计——双重晋升机制
企业战略与技术发展通道设计
技术人员职业发展指导原则
成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点
案例分析:IBM公司职业发展通道

技术人员任职资格
1、 任职资格标准框架
任正非眼中的任职资格
任职资格标准的三个层次
任职资格标准的三个特征
任职资格标准的国际比较
2、技术能力标准
技术能力模型设计步骤
技术能力模型的设计原则
技术能力模型的设计方法一:过程分析法
技术能力模型的设计方法二:专家研讨法
技术能力模型的设计方法三: 战略演绎法
案例分析:售后服务能力模型与标准设计
3、 基础能力标准
知识、技能的结构设计
知识、技能的五级定义
技术人员素质模型设计
案例分析:研发员工的素质模型
4、任职资格测评工具与方法
技术能力测评三要素——观察、产品、证词
技术能力测评的工具一:MSF
技术能力测评的工具二: STAR
案例分析:生产技术能力测评工具
技术人员梯队建设
1、 技术人才梯队战略
IRB的责任
技术规划与产品规划
技术人才规划
关键人才的梯队建设
2、 梯队建设的组织保证
资源部门的责任
关键技术人才资源池模式
资源池管理委员会与秘书机构
委员会的人员组成
3、技术人才 资源池的有效运作
资源池入池管理
资源池人才成长阶梯
资源池人才学习资源库
资源池出池管理
案例分析:研发项目经理资源池

培训师介绍

《技术人员的任职资格与梯队建设》培训对象

研发经理、售后服务部经理、生产部经理、工程部经理、人力资源部经理、总监等。

《技术人员的任职资格与梯队建设》所属分类
《技术人员的任职资格与梯队建设》所属专题
《技术人员的任职资格与梯队建设》关键词
技术人员的任职资格与梯队建设、任职资格、管理技能、领导力、人力资源、
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