技术人员的任职资格与梯队建设

《技术人员的任职资格与梯队建设》培训目标

分析企业推行任职资格失败的原因，分享华为任职资格管理的最新动向。
通过培训，了解如何建立各类技术人员的任职资格标准的方法和认证方法
通过培训，了解如何建立技术人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
通过培训，了解任职资格体系建立的步骤与成功经验。

《技术人员的任职资格与梯队建设》课程大纲

智慧的劳动力
创新——企业持续制胜的法宝
产品、运营与服务创新每时每刻都在发生，没有人会等你
企业创新对员工的要求
“让听得见炮声的人最有权（任正非）”
案例分析：IBM成功转型的背后
任职资格——企业创新基因
把任务变成机会，把机会变成任务
任职资格管理，明确员工创新的价值
任职资格管理，提高员工敬业度
案例分析：稻盛和夫的经营秘诀

3、 职业发展通道设计
从被动到主动,指引员工的发展方向
职业发展通道设计——双重晋升机制
企业战略与技术发展通道设计
技术人员职业发展指导原则
成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点
案例分析：IBM公司职业发展通道

技术人员任职资格
1、 任职资格标准框架
任正非眼中的任职资格
任职资格标准的三个层次
任职资格标准的三个特征
任职资格标准的国际比较
2、技术能力标准
技术能力模型设计步骤
技术能力模型的设计原则
技术能力模型的设计方法一：过程分析法
技术能力模型的设计方法二：专家研讨法
技术能力模型的设计方法三： 战略演绎法
案例分析：售后服务能力模型与标准设计
3、 基础能力标准
知识、技能的结构设计
知识、技能的五级定义
技术人员素质模型设计
案例分析：研发员工的素质模型
4、任职资格测评工具与方法
技术能力测评三要素——观察、产品、证词
技术能力测评的工具一：MSF
技术能力测评的工具二： STAR
案例分析：生产技术能力测评工具
技术人员梯队建设
1、 技术人才梯队战略
IRB的责任
技术规划与产品规划
技术人才规划
关键人才的梯队建设
2、 梯队建设的组织保证
资源部门的责任
关键技术人才资源池模式
资源池管理委员会与秘书机构
委员会的人员组成
3、技术人才 资源池的有效运作
资源池入池管理
资源池人才成长阶梯
资源池人才学习资源库
资源池出池管理
案例分析：研发项目经理资源池

培训师介绍

《技术人员的任职资格与梯队建设》培训对象

研发经理、售后服务部经理、生产部经理、工程部经理、人力资源部经理、总监等。