当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》吴建国:华为的HR管理实践―绩效管理/任职资格/股权激励 (课程编号:10014836)

华为的HR管理实践―绩效管理/任职资格/股权激励

    

培训目标

★ 全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临
的问题与解决之道;
★ 剖析华为等中国企业实施任职资格的成功案例;
★ 解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。

课程大纲

一、绩效管理为何“知易行难”?
◇ 中国企业绩效管理发展的基本阶段/ 绩效管理在中国企业的实施难点
案例:华为十年所经历的绩效管理的三个阶段/ 问题讨论:绩效管理取得成功的四个关键因素

二、绩效管理中的责任定位
◇ 公司领导在绩效管理中的作用/人力资源部在绩效管理中的职责定位
◇ 各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体

三、绩效目标体系建立中的疑难问题
◇ 目标如何层层分解?/衡量标准与权重的确定 /目标“量化”的神话与误区
◇ 职能部门目标设定的不解之谜/ 绩效计划与分段目标的确定
案例分析:从部门目标到个人目标
案例:可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务
案例:人力资源部的目标设计?
案例:目标调整的“刚中带柔”

四、有效推动绩效管理的实施
◇ 绩效管理推动的关键步骤 / 绩效管理体系的持续改进
案例:华为、IBM推动绩效管理的三步曲 案例讨论:如何减小考核中人为因素的负面影响?
案例:华为绩效管理体系的持续优化措施
案例:华为1998年建立任职资格体系的初衷
问题讨论:中国企业推行任职资格管理的现实意义?
一、职业发展通道设计
◇ 职业发展通道设计模型: 案例:华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
◇ 标准设计的基本方法:
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准/行为标准设计的难点/案例:区别“行为标准”
与“非行为标准”/标准设计的三种基本模式/演练:行为标准模拟设计
◇ 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
案例:某著名企业管理者任职资格标准模型 演练:技术类员工任职资格标准模拟设
三、资格认证
◇ 初次认证与周期性认证 ◇ 资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
◇ “竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准/ ◇ 职业发展规划——企业梯队建设计划
◇ 基于任职资格要求的培训体系设计 / ◇ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
案例:华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
一、长效激励的关键作用
◇ 核心人才激励的整体解决方案 管理实践:从治理结构的发展看长效激励
案例:任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇ 股权激励与期权激励的特点分析 问题讨论:微软为何改期权为股权?
二、长效激励的方案设计
◇ 期权设计要点 案例:某高速成长型企业的期权设计
◇ 限制性股权的设计要点 案例:某高科技企业限制性股权激励方案分析
◇ 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道

培训师介绍

吴建国

◆1996-2002年在华为工作六年,曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监。澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、美的学院、中山大学特聘教授。
◆ 深入中国电信、三一重工、玉柴机器等三十余家企业进行系统的案例研究,超过5000家企业的高层主管直接接受培训。包括IBM(中国)、西门子(中国)、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券等。
◆ 著名经管畅销书《华为的世界》第一作者。《华为的世界》出版1个月重印5次,2个月销量逼近10万册,连续荣登经管类图书畅销榜第1名,书中内容入选清华大学经管学院企业案例库

所属分类
关键词
财税管理、物流、采购、TQM、
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