当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》严光衡:新产品开发管理——开启产品成功上市之门 (课程编号:100148026)

新产品开发管理——开启产品成功上市之门

 

培训目标

本课程将充分展示产品开发从概念到成品到上市整个完整的过程,详细分析产品开发的客观规律,剖析影响产品上市的成功因素及相应的管理手段;
深入研讨当项目在进度、质量、成本等项目约束下,公司领导、职能部门与项目组如何协同合作、共同推进项目;
通过课程学习在产品开发过程中,公司领导、部门经理及项目组如何实践项目计划与监控、质量管理、风险管理、成本控制等实践方法;
分享讲师在业界优秀企业管理产品开发的切身体会及丰富的流程、文档、评审要素等模板,有助于企业在具体工作中加以参考或直接运用。

课程大纲

第一部分 产品开发最佳实践的体系架构简介
学习目标:理解产品开发管理体系的基本概念、产品开发流程的目的和相关运作团队、产品开发项目里程碑的意义和相应目标。
内容:
产品开发最佳实践的核心思想
产品开发最佳实践的体系架构
项目从何而来
需求从哪里来
需要怎样的项目团队
产品开发流程介绍

第二部分 项目管理体系简介
学习目标:理解项目和项目管理的基本概念、研发项目管理的管理范畴、典型问题与解决思路、项目与项目管理的基本概念。
内容:
产品开发项目成功的起点:典型干系人及其关注要点
客户、公司决策层、项目团队、职能线的协调与平衡
项目的功能标准与产品开发项目的成功标准
不同类型研发项目的特点
产品开发项目管理失利的原因
项目管理活动与产品开发流程活动的关系

第三部分 产品开发项目概念阶段

学习目标:理解本阶段的详细过程,认识本阶段目标,并掌握当遇到以下问题并如何力求探索最佳策略。
产品定位存在疑惑,公司高层没有达成一致意见
项目核心组的技术和管理能力有所欠缺
公司高层期望太多,提出了难以实现的项目进度要求
内容:
组建项目团队
接收并理解项目任务书
必要的输入件:项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
理解客户需求及公司对项目目标的要求
项目目标的SMART原则
项目目标中的确定与不确定
案例:《产品研发项目任务书》
组建产品开发任务团队
我们需要怎样的项目团队
团队成员如何选择
不是一个人战斗:系统的业务团队运作
项目开工会
典型的项目开工会议程
有效的项目组沟通工具
制定概念阶段行动计划
项目管理之项目计划制定方法讲解
识别产品需求分析阶段活动与交付输出物
产品开发需求分析阶段工作量估算
制定产品开发需求分析阶段的详细工作计划


明确产品需求收集与产品概念
客户需求分析方法及产品概念评估方法介绍
定义产品需求
需求的有效传递路径
客户需求数据收集的典型方法
定义全面的市场需求:$APPEALS、KANO模型
DFX需求:可靠性、可服务性、可测试性、可制造性需求
确认客户购买标准和需求的优先次序
收集产品设计需求,探索可行的技术方案
搭建产品概念与可用方案评估
认识产品包的概念
进行产品概念评估及风险分析
组织产品设计需求及产品概念评审
制定产品开发后续阶段全流程计划
识别计划阶段、开发阶段、验证阶段及发布阶段主要活动
进行项目全流程初步估算
估算方法
制定项目全流程计划和初步的行动计划
评估项目可行性
风险管理
识别风险的主要方法
风险评估:风险概率、风险影响、风险等级
风险响应计划与策略
组织概念阶段决策评审
项目监控及阶段总结
总结要点
项目总结报告
经验与教训总结

第四部分 产品开发项目计划阶段

学习目标:理解本阶段的详细过程,认识本阶段目标,并掌握当遇到以下问题并如何力求探索最佳策略。
选择技术路线的分歧,如何规避风险
忽然发现产品缺乏潜力,是否继续进行下去
计划不如变化快,为何还要做计划
内容:
制定计划阶段计划
识别产品计划阶段活动与交付输出物、计划阶段工作估算
制定产品系统设计阶段的详细工作计划
进行产品系统设计
系统设计方法及系统评估方法介绍
进行系统设计方案评估及风险分析
组织系统设计方案、产品规格评审
评审过程与要素讲解、评审演练
技术评审中的典型问题与解决之道
制定全流程项目计划
重新识别或补充产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段活动
活动定义和活动排序
产品分解结构(PBS)与过程结构分解(PBS)
重新进行项目全流程估算
估计的层次、对象,规模、工作量、工期进度
估计方法(推测法、类比/比较、专家法、三点法)
制定全流程详细工作计划;
回顾项目任务书,评估项目可行性
如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间
组织产品开发计划阶段决策评审
项目监控及阶段总结

第五部分 产品开发阶段
学习目标:理解本阶段的详细过程,认识本阶段目标,并掌握当遇到以下问题并如何力求探索最佳策略。
产品需求出现变更,并伴随其他意外发生
工作产品质量不高,评审效果不理想
内容:
产品开发阶段流程讲解
产品测试
系统测试用例设计要点
“值得信赖”的系统测试
调试与测试的区别
如何确定测试完成的标准
如何利用有限资源和时间,提高测试效率与效果
项目度量
度量数据的收集、保存与管理
项目级度量分析及其分析工具
如何进行缺陷度量与分析
如何建立和管理过程资产库(PAL)
产品对内发布资料准备
开发阶段总结
项目变更管理

第六部分 产品验证阶段
学习目标:理解本阶段的详细过程,认识本阶段目标,并掌握当遇到以下问题并如何力求探索最佳策略。
竞争对手已经发布了相似产品
产品试用过程中发现大量问题,销售、客服与技术、制造争执不下
产品易用性方面有所欠缺
内容:
制定小批生产、测试计划、方案
制定客户试用计划及方案
客户现场问题解决
组织产品定型评审
制定产品发布计划

第七部分 产品发布阶段
学习目标:理解本阶段的详细过程,认识本阶段目标,并掌握当遇到以下问题并如何力求探索最佳策略。
选择怎样的发布形式才能获得最佳效果
研发项目团队与个人的绩效如何评价
是继续保持研发团队、还是随即释放资源
内容:
产品发布
产品卖点的再次发掘与表达、发布资料准备
产品发布会
产品维护工作的移交与管理
项目监控及阶段总结
项目评价
解散项目组

培训师介绍

严光衡

严光衡
产品与研发管理专家、IPD专家
流程与质量管理专家
资深顾问、资深讲师
PDMA协会会员
工程硕士、工学学士
14年从事信息系统和软件产品的开发与管理工作经验,7年IPD管理咨询经验。曾服务于华为技术、TCL等知名企业,历任开发工程师、项目经理、质量部经理、流程经理、研发总监、产品总监等职。
在华为工作期间:参与多媒体事业部产品的设计开发、项目管理与IPD体系建设及推行工作;作为华为研发管理IPD体系建设的核心成员,直接参与华为IPD管理体系建设,主导产品开发流程的建设与推行,为产品开发团队提供培训、引导、咨询服务和审计工作,曾是华为内部高级讲师。
在TCL工作期间:作为TCL研发管理体系建设的负责人,领导TCL多媒体产品中心改进产品开发流程、产品/技术规划流程,建立了NPI流程优化机制,并负责产品数据管理系统及产品项目管理系统的需求分析与方案设计工作。

有系统性,有逻辑性,并与实际的开发工作联系紧,很有实用价值
授课认真细致,能从一个点上扩展到相关方面,对系统理解IPD的帮助很大
实践经验丰富,课程案例就是我们在实际工作经常会发生的问题

培训对象

研发总监、研发部门经理、研发项目经理、研发骨干(以上研发包含研发测试部)、产品经理、采购部经理、工程部经理等。

所属分类
所属专题
关键词
新产品开发管理、IPD、项目管理、
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上课时间:   (时间格式:2016-12-11)
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