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研发项目管理

 

《研发项目管理》培训目标

演练组建项目团队的过程
描述项目和项目管理的概念
陈述产品开发的结构化流程
运用项目风险管理的方法

《研发项目管理》课程大纲

【第一天上午】
一、序言
1、课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
2、什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责
3、学员演练——组建项目团队,识别后续演练用项目
(1)目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
(2)各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
(3)为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
(4)了解学员关于本课程的关注点
4、界定项目课程内容,明确课程目标
二、项目和项目管理的概念
1、什么是项目
2、项目的特征
3、什么叫项目管理
4、项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
5、三个三角形,9个纬度
(1)项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
(2)质量、时间、成本、范围之间的平衡。
(3)人与组织、过程、技术与工具之间的平衡

6、学员讨论:采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成?
(1)讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上
(2)针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
7、案例分析:H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证国际电信日产品能够上线运营?
(1)目的:如何用三个三角形解决进度压力的问题
8、研发项目管理全过程要做好哪些工作
9、产品开发过程中的主要项目管理活动
10、研发项目管理面临的重大挑战
11、研发项目成功和失败的主要因素
12、学员研讨:什么是研发项目成功
(1)目的:产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本

【第一天下午】
三、产品开发的结构化流程
1、为什么把产品开发流程结构化
2、产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
3、产品开发的阶段划分、举例
4、产品开发流程的文件体系
5、产品开发流程结构化的几个常见问题
6、产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
7、产品开发流程与项目管理的关系
8、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
9、如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
10、案例研讨:某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议,要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜,让学员们反思自己所在企业的管理现状。
四、研发项目过程
1、项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
2、启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
3、计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

4、控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
5、收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
6、项目过程与产品开发流程之间的关系
7、启动过程
(1)什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
(2)什么才是合理的目标——有挑战性的目标
(3)举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
(4)选择合适的产品开发流程
(5)裁剪vs. 裁减
(6)裁剪方式:Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整
(7)二次流程裁剪:组织级、项目级
(8)裁剪组织级的产品开发流程
(9)建立项目团队
(10)项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
(11)项目开工会

【第二天上午】
8、计划过程
(1)为什么要制定计划
(2)计划制定的原则
(3)项目计划 vs. 项目进度计划
(4)进度计划制定的过程
(5)第一步:活动定义(WBS)
(6)第二步:活动排序(PERT)
(7)第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
(8)第四步:制定进度计划
(9)第五步:进度计划控制
(10)如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
(11)学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
(12)任务时间的估计和计算
(13)对高度不确定性任务时间的估算
(14)PERT、关键路径和GANNT
(15)关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
(16)学员练习——识别关键路径
(17)项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
(18)举例:MS Project进度计划
(19)举例:某金融安全产品的完整项目计划
9、控制过程
(1)举例:产品开发计划控制过程中常见问题

(4)控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
(5)如何表示项目状态——项目参数
(6)控制理论:控制图
(7)控制手段介绍
(8)里程碑管理
(9)项目报告
(10)收尾过程
五、研发项目团队
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
16、学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

【第二天下午】
六、研发项目估计
1、估计的意义:为什么要进行估计?
2、有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
3、估计对象:对什么进行估计?
4、估计对象之间的关系
5、估计的方法
6、估计时点:何时进行估计?
7、宽带德尔菲方法的估计过程
8、三点估计法的估计过程
9、选择不同估计方法的依据
10、学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
11、案例分析——两个命运截然不同的项目经理
七、项目风险管理
1、风险管理的意义与过程
2、风险类型
3、风险性质
4、风险优先级
5、风险管理的步骤
6、风险识别

7、风险分析
8、风险相应措施
9、风险监控
10、风险跟踪矩阵
11、风险管理的实践与经验
12、案例分析:中石化某加油计费项目风险分析
八、项目经理意识
1、项目经理是什么
2、项目经理的计划意识
3、项目经理的团队意识
4、项目经理的流程意识
5、项目经理的资源意识
6、项目经理的职业素养
7、项目经理的市场意识
8、项目经理的知识产权意识

培训师介绍

刘铭

实战经验
具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发流程和项目管理的研究,为国内30余家企业提供咨询服务,逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP。
授课特点
实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动。
主要课程
研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发(IPD)体系……
服务客户
华为、山特电子、中海运、比亚迪……

《研发项目管理》培训对象

本课程适合希望建立项目型研发组织的管理者,比如研发经理、产品经理、项目经理、技术主管等

《研发项目管理》所属分类
《研发项目管理》所属专题
《研发项目管理》关键词
研发项目管理、研发项目管理、项目管理、
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