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研发绩效管理实战班(模板+咨询案例)

 

培训目标

分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
掌握企业中央研究院、国家级技术中心及企业研发机构的组织结构、岗位设置及职位说明
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
了解什么是IPD(集成产品开发流程)、研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

课程大纲

研发绩效管理概述
本单元学习目标:理解为什么绩效管理,尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题;为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果;深入领会本课程中涉及的概念:包括研发绩效管理、研发产品战略、研发组织能力、新产品、麦肯锡绩效管理手纹等;区别绩效管理和绩效考核;绩效管理和激励的联系:指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。
 案例:一次关于研发绩效考核的对话
 小组讨论: 研发工程师的特质分析?中国企业研发管理的难题?
研发工作是一种创造性劳动,其任务及目标难以量化
研发成果受很多因素的影响,具有很强不确定性
在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间,绩效的可比性不强
研发的最终结果(新产品销售收入、利润等)具有滞后性,不可能在当期评价
研发人员的角色是多样化的,工作是复杂的
研发工作具有很强的团队性质
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入,而且往往拉不开面子
新产品定义
新产品失败主要原因分析
定义研发新产品成功的关键要素
研发组织能力
1.4.1 案例:华为、阿里巴巴公司研发组织能力建设
麦肯锡绩效管理指纹(模板)
案例:微软、GE、惠普公司的绩效管理指纹
世界级优秀企业研发管理体系介绍

研发组织结构及流程规范
本单元学习目标:了解三种主要的研发组织结构及特性,依据企业发展的不同阶段,选择合适的研发组织结构。了解中央研究院、国家级技术中心、博士后工作站的组织模式。了解MM、IPD的核心思想及四种重量级团队的职责及分工,掌握PDT团队的角色定义及职责说明。
三种常见的研发组织架构
职能式组织结构分析,案例:某高分子材料企业
项目式组织结构分析,案例:某电力设备企业
强矩阵式组织结构分析,案例:某通讯设备企业
传统串行研发模式存在的主要问题
研发管理变革,案例:华为公司的IPD变革
IPD核心思想概述
MM流程及IPD流程的关系
四种重量级研发团队介绍:IRB、IPMT、PDT、FT
PDT组织及管理方式介绍,案例:某电子企业
PDT角色说明(模板)

研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标:学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法,包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责-流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
KPI的概念
KPI体系建立的原则,几个重点原则
使命愿景导向原则
关注结果的同时关注绩效驱动因素
不迁就部门权限原则
KPI设计的几种基本方法
MBO(Management By Objective)(借鉴其思路)
平衡计分卡(借鉴其思路)
KRA方法(推荐使用)
职责-流程方法(推荐使用)
MBO介绍(模板)
平衡计分卡介绍
BSC(平衡记分卡)的起源
平衡计分卡的四个方面及其相互关系
应用BSC确定公司KPI:模板(战略地图)
某企业LPDT的平衡记分卡指标(模板)
KRA的KPI设计
德鲁克认为企业最重要的KRA
案例:某业界领先通讯公司的KRA及KPI(模板)
讨论/演练:某家电企业的KRA及KPI鱼骨图
基于战略和流程的KPI体系设计方法
案例:海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
流程法介绍
流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)
设计KPI指标体系的七个步骤
案例:某业界领先通讯公司KPI词典设计(模板)
定性指标学习:研发工程师素质模型(模板)
研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
KPI词典(提供近七十余个指标的定义、计算公式等等)

研发的绩效计划、辅导、考核及反馈
本单元学习目标:理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练,学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划;理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练,掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法;正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练,掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。

绩效计划
如何制定年度研发绩效计划?
绩效管理是什么,不是什么?
绩效管理的过程
研发绩效计划制定流程
选择、分解KPI和工作目标
确定权重
确定目标值:基本目标和挑战目标
确定评分标准
检查/审核
指标牵引和目标牵引
工作目标设定的SMART原则
演练:含糊不清的工作目标如何SMART化
绩效目标制定过程中的常见问题
上下级之间未做好充分沟通,并达成共识
KPI指标不明确,不知道如何衡量和搜集数据
权重分配不合理,未能反映重点
片面强调量化考核指标
指标定的过高
评分标准不明确
PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
PBC的目标:WIN(WHAT)
PBC的过程:EXECTIVE(HOW)
PBC的团队合作:TEAM(WHO)
PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)
PBC制订的流程图(模板)
案例:某公司各类研发人员的绩效计划示例(模板)
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
软件/硬件研发工程师的绩效计划
PQA(质量保证)的绩效计划
总结:绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

绩效辅导
绩效辅导中双方的职责
辅导的两种主要方式
定期审视的方法
书面定期回顾
定期上下级沟通
部门/团队例会
合格主管的三个一原则
案例
阿里巴巴绩效辅导的SSC
华为的绩效辅导GROW
中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
绩效辅导中的冲突:是好是坏?
冲突产生的原因及解决思路
目标:各自要达到的目标有差异
有限的资源:冲突的发生是由于资源缺乏
方法:在如何达到共同目标上有不同的观点
事实:人们得到的信息不一样,对问题的理解和看法也就不一样
价值:每个人有不同的信仰和人格
角色:角色不同使人们考虑问题的出发点不同
风格:风格不同采取的行动也不一样
讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

绩效考核及反馈
绩效评估及反馈过程图
高层述职评审程序及模板(研发副总的述职)
PDT(产品开发团队)绩效评估程序及模板
员工绩效评估程序及模板
绩效考核的信息来源
绩效考核结果的评分和分级
矩阵关系下员工的绩效考核计算方法(案例)
团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系(案例)
绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰(案例)
绩效诊断箱(模板)
绩效反馈流程
第一次沟通要点
第二次沟通要点
沟通中的(Do’s)
沟通中的(Dont’s)
绩效考评存在的主要误区
什么是公正公平(案例讲解)
什么是相对考评(案例讲解)
量化、定性和客观的关系
案例分析:GE、HW公司强制分布和末位淘汰
角色扮演:绩效面谈模拟
研发的奖惩、激励机制
本单元学习目标:学习整体薪酬的设计方法,了解研发工程师的需求因素,区别保健因素和激励因素,了解多种激励手段如何运用(工资、项目奖、年终奖、非物质激励、机会、价值观等)。
什么是整体报酬概念
什么驱动因素能吸引员工加入公司?
什么驱动因素能让员工留在公司?
什么驱动因素能提高员工的敬业度?
案例:华为的奖惩及激励机制
案例:某行业领先自动化公司研发人员的薪酬设计要点
需求动机理论
绩效考核结果与物质回报的关系
研发人员薪酬中固定工资和浮动奖励的比例
项目奖与季度奖的比较
年终奖的计算方法
研发工程师职业生涯规划
技术等级建立方法(案例+模板)
不同绩效员工的职业发展方式
GE的活力曲线(案例)
GE的奖惩及奖励机制
四种成本低及有效的激励手段简介
讨论和总结:绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节

如何有效实施研发绩效管理体系?
研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
起步型小企业
成长型企业
中型企业
大型企业
实施研发绩效管理体系的要点
战略
组织
流程/制度
项目管理
人力资源
建设IT系统,以提供检查绩效所需的信息
研发绩效变革管理示意图
案例分析:BBK公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
学员常见问题专题讨论
没有明确的使命、愿景和战略,如何确定公司和研发体系KRA/KPI,如何做绩效管理?
绩效管理实施前提条件:是否需要组织和流程清晰?
公司的绩效管理制度非常糟糕,如何做绩效管理?
周期很长的项目如何考核?
员工之间的区分度多大才合适?
不同考核项目分数加总的意义何在?
如何防止平均主义和轮流坐庄?
IT工具在绩效管理中的应用
如何通过绩效考核留住公司骨干员工?
如何公平合理进行报酬分配(项目组内,部门之间)?
如何量化考核?
如何避免“有压力,没有动力”?
如何避免实际工作和KPI发生偏离?
研发人员经常在项目之间流动,如何设定年度考核目标?

培训师介绍

牛清菲

资深讲师 资深顾问
北京理工大学电子学学士
北京师范大学心理学硕士
专业背景:19年来一直在高科技企业的研发管理领域、人力资源管理领域工作,曾任某著名大型高科技上市公司人力资源总监、高级副总裁,建立了国家级的企业研究院、博士后工作站、企业培训大学。近8年来,任资深管理顾问,常年与IBM咨询公司、麦肯锡等公司合作,实际操作了近50余家大中型高科技企业研发绩效指标的设计及推行,是实战派的研发人力资源管理专家。
咨询背景:中国电信、中国联通、创维电视、海信电器、新奥燃气、美的集团、中集集团、三一重工、丽珠集团、许继电器、海正药业、正泰、中软、青岛啤酒、广东核电、广电股份、阿里巴巴、吉利集团、BP阿莫科等等。

培训对象

研发总经理、副总、人力资源总监、公司总工/技术总监、研发项目经理、人力资源经理、绩效考核经理/主管、产品经理、研发部门职能经理、研发骨干、项目组核心成员、人力资源管理师等等。

所属分类
关键词
研发绩效管理实战班、项目管理、
《研发绩效管理实战班(模板+咨询案例)》公开课需求表
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