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向IBM学习: 研发项目管理实战

 

《向IBM学习: 研发项目管理实战》培训目标

提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
从项目交付管理的角度,制定并跟踪保证项目成功实施的文档管理计划,既获得项目成功,同时促成项目成果在公司范围内的沉淀。
向标杆企业看齐,了解世界知名企业研发项目经理培养的方法、当前国际上先进产品开发项目方法和实践经验,以及作为优秀项目经理的成长之路。
提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

《向IBM学习: 研发项目管理实战》课程大纲

开场白
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,以备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
界定项目课程内容,明确课程目标

项目管理过程与研发项目管理
本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、了解不同项目管理体系,掌握研发项目的类型和特点,了解优秀公司对项目成功的定义。
当下研发项目经理所处的项目环境
项目管理基本方法
IBM的WWPMM体系
项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
三个三角形,9个纬度
产品与研发项目的关系
不同类型的研发项目的特点和项目管理区别
研发项目管理全过程要做好哪些工作
研发项目管理面临的重大挑战
学员研讨:什么是研发项目成功
研发项目成功和失败的主要因素
举例:IBM公司成功项目特征
举例:IBM项目成功的七项关键要素
举例:IBM项目七关键要素在项目管理中的具体体现

研发项目管理成功运作的体系基础:优秀的研发流程体系
本章节学习目标:了解研发管理流程的最佳实践,掌握建立结构化的产品开发流程的方法,为项目管理过程奠定流程基础。
“好流程”与“差流程”对项目管理的影响
优秀的研发管理体系
做正确的事情(市场管理体系)
正确地做事(开发流程与项目管理体系)
找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
技术开发与产品开发相分离
商业决策同技术评审相分离
开发流程需要结构化的征兆
产品开发流程如何结构化:分层分级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构举例
业界的产品开发详细流程举例
业界的产品开发子流程举例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表举例
IBM的产品开发流程架构
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
典型的集成产品研发流程案例:《PocketCard》、《详细阶段流程》
研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
如何支持产品开发流程的IT化

系统化的项目管理过程
本章节学习目标(包括4-8章):掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法;了解优秀公司研发项目管理的最佳实践。
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
IBM的项目管理过程定义
新产品开发流程与研发项目管理的关系
项目管理对研发流程的要求:适用,还是规范
案例:《流程裁剪指导书》
IBM对不同类型项目流程选择的要求

项目启动过程
研讨:项目立项时的存在问题
产品规划与立项
项目从何而来:产品规划与研发项目的关系
开发项目经理与产品经理的分工界面
简化的规划过程:产品立项流程
研发项目必要的输入件:项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
案例:《可行性分析报告》
项目目标
什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
IBM对项目定义的要求
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
确定项目关键驱动因素与限制条件
通用的“铁三角”还远远不够
案例:确定项目的关键驱动因素优先级矩阵
如何应对过多的限制和干预
关键因素对研发项目的影响
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
举例:产品开发团队的工作环境——配置管理环境
IBM的PCB项目文件管理方法
项目开工会
演练:研讨项目成功启动的要点,编制项目开工会发言提纲

计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划vs.项目进度计划
制定全要素项目计划
为何仅仅有进度计划是不够的
项目计划、资源计划对开发进度影响
质量计划(流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段)
风险管理计划
案例:《研发项目计划》
制定计划的成功关键
如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间
IBM项目计划包含的内容
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
IBM在项目不同阶段对项目估算的要求
项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例:MSProject进度计划
举例:《研发项目WBS模板》
重点关注:进度计划中任务的交付件管理
进度计划管理的IT化:进度计划与交付件管理的集成
计划阶段成功的要点

控制过程
本章节学习目标:掌握项目控制的方法和工具,了解业内优秀企业项目控制的最佳实践。
项目计划控制中常见问题和解决办法
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
IBM的项目控制方法
IBM的项目状态管理报告
控制手段:
里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据:定量项目控制
变更控制:偏差申请、变更跟踪
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
决策评审与例外管理
对项目管理的管理:IBM
项目变更管理
需求变更管理
进度变更管理
项目变更管理
如何通过IT化工具管理变更
项目问题管理
问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等
IBM的RCA问题分析与解决方法
如果建立和管理研发过程资产
研讨:研发过程资产管理现状与存在的问题
IBM的项目过程资产管理规范
IT化管理研发过程资产

项目收尾
本章节学习目标:理解研发项目收尾的关键活动,实现项目的闭环管理,完成项目资产的收尾管理;
项目收尾活动概览
项目关闭
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例:经验教训总结
案例分析——项目总结报告
IBM的Project Completion Report
项目收尾的要点
演练:编制结束后来自项目经理的感谢信
研发项目收尾后的资产IT化管理

项目团队管理
本章节学习目标:了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
产品开发组织存在的典型问题
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
IBM在获得资源、成立项目团队方面的做法
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
IBM搭建的高效项目团队沟通平台
如何搭建IT化的团队管理环境

研发项目经理的修炼
本单元学习目标:了解研发项目经理必备的知识和技能;掌握如何通过自我学习和锻炼、尽快成长为高效的项目经理;提升自我软性技巧,促进个人成功。
从技术走向管理:对研发项目经理的要求
项目经理的知识技能要求
项目经理的团队能力要求
项目经理的素质特征
如何培养项目经理
案例:项目经理的培训机制
项目经理的工作实践与锻炼
案例:项目经理资源池管理
案例:项目经理的职业发展通道
案例:IBM的项目管理体系运作经验与项目经理资质管理方法
研发项目经理的修炼之道
研发经理的三个层次:如何晋级
适应研发管理者的角色转化
“自知之明”与“脱胎换骨”:修炼成为技术领导
高效技术领导的管理工具箱
Soft Skill提升
时间管理—项目经理的必备技能
从算计时间认识我们的价值其实非常高
注重要事第一,让工作更轻松
识别核心价值观
总体规划人生
演练:制定自己的时间管理计划表
高效沟通—打造和谐项目氛围
必须注意的物理距离因素
认识自己—全景认识自我的方法
演练:认识自己
培养倾听能力
跨部门沟通要领一二三
人际沟通的黄金原则
项目会议沟通中要点
演练:项目问题讨论会
打造和谐高效研发项目团队
teamwork
团队VS群体
高效团队的基本要素
研发团队是否为高级知识分子的最佳组合
为什么我们的团队贴上失败的标签?
心理测试:看看你是什么样的人
管理团队冲突,弥合团队间隙,打造高效团队
分析团队团队角色
如何获得研发团队成员认可?
如何激励团队
研讨:激励团队的方式

培训师介绍

金小云

原IBM全球咨询事业部资深项目经理、IPD专家
职业背景:12年产品研发、研发管理和运营管理经验。在华为、艾默生工作期间先后担任过开发工程师、研发管理部经理、中试部总监等职位,后就职于IBM全球咨询事业部,任资深项目经理。在华为、艾默生任职期间:负责研发项目体系建设、负责中试数据管理、研发项目管理、研发流程管理与业务优化工作。在IBM-GBS任职期间负责并承担研发管理咨询及IT交付业务,主导并参与十多个研发管理及运营管理咨询项目,具有丰富的研发管理经验与实践。
咨询背景:
在艾默生任职期间:负责研发项目体系建设、中试体系运营、负责中试数据管理、研发项目管理、研发流程管理与业务优化。
在IBM工作期间承担:IT业服务交付项目管理,项目管理体系优化、知识管理系统优化等。
在IBM-GBS任职期间承担咨询业务有:
电信行业产品线运营管理咨询,优化产品平台体系,理顺市场、研发、供应链、客服的端到端业务体系。
IT业服务交付项目管理体系咨询,知识管理系统咨询等。
五百强企业研发项目管理咨询,优化基于IPD的研发管理体系,辅导CMMI导入项目。
佛山东箭汽车制品有限公司:产品开发、项目管理
佛山伊戈尔电气股份公司:研发流程、项目管理
南京新联电子股份有限公司:研发流程、项目管理、研发组织优化
福建联迪商用设备有限公司:优化基于IPD的研发管理体系、产品数据管理、项目管理
广州科密集团:研发流程、项目管理、研发组织优化、研发绩效管理
培训背景:为多家企业提供过集成产品开发(IPD)、产品数据管理、研发项目管理、研发组织结构、研发绩效管理、产品中试管理等方面的内训课程。

《向IBM学习: 研发项目管理实战》培训对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

《向IBM学习: 研发项目管理实战》所属分类
《向IBM学习: 研发项目管理实战》所属专题
《向IBM学习: 研发项目管理实战》关键词
研发项目管理实战、项目管理、
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