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企业危机管理与对策

 

《企业危机管理与对策》课程大纲

引子案例1:三株枯萎与麦当劳长青
引子案例2:非典为危机管理提供有益启示
北京政府的前期表现不佳
上海政府的满意表现
杭州政府的满意表现

第一章.危机管理导论
一. 什么是危机?
对危机下一个定义何为企业危机?
企业危机产生的背景
二.危机与机会
(一) 危机与机会连在一起的合理性
案例:日本一家生产饼干的小公司
案例:美国有一架飞机
(二)从不同视角看待危机中的机会
案例分析:5家企业非典逆境求生案例调查
肯德基的逆向思维:扩张计划提速
小公司经理的“刷卡生意经”
亚信:机会留给准备好的人
麦当劳造市:揽客先反“恐慌心理”
联想集团:SARS也是锻炼一个企业的好时机
三.危机的特点
(一)突发性
(二)破坏性
(三)不确定性
(四)紧迫性
(五)信息不充分
(六)资源严重缺
四.对危机的描述
(一)危机形成和发展阶段
1.危机开始阶段
2.危机的爆发阶段
3.危机持续阶段
(二)危机规模
(三)危机的可把握性
五.危机管理
(一)居安思危的重要性
案例:从墨子用人看危机管理—危机感的重要性
案例:北宋宋太祖的危机管理
案例:海尔集团张瑞敏的坐右铭
(二)危机管理的定义
案例:罗斯福领导二次大战
案例:早期胃癌患者
(三)危机管理模型
诺曼•R•奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论
危机管理模型图

第二章.危机管理的基础工作
第一节.有效沟通
引言:组织内部要统一说话的声音
案例:一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受
一、危机管理中沟通的重要性
(一)内部沟通
(二)外部沟通
案例:日航风波案例:医院发生了医疗责任事故
(三)沟通有助于提高危机管理水平
二、沟通与沟通过程
(一)沟通
案例:一家娱乐场所与消防部门沟通
(二)沟通过程
1.信息的编码
2.信号
3.沟通通道、沟通方式
(三).有效沟通的四特性
案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
三、危机管理中的沟通
(一) 将沟通过程细化
案例:危机管理下质量问题的沟通
(二)为了有效地解码和编码,对员工进行培训
(三)建立合适的沟通通道,并使沟通通道有代偿性
(四)采取抗噪音措施
PBR技巧(五)使用标准化沟通方式

第二节.媒体管理-危机公关的关键环节
一、媒体对危机管理的作用
(一)帮助危机管理者传递信息
(二)协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复
(三)提高组织或个人的形象
(四)为危机管理者提供外脑
(五)为危机管理者提供社会支持
案例:强生公司泰诺事件
二、媒体对危机管理的不利影响
(一) 媒体可能成为危机的制造者
案例:雀巢奶粉事件
(二)媒体可能是危机的促进者
(三)媒体可能是危机管理的妨碍者
三、媒体管理
(一)将媒体管理纳入战略管理
(二)建立媒体管理的职能机构
(三)平时与媒体保持密切的联系
(四)危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重
(五)媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训
(六)媒体管理中一些有用的技巧
(七)关注网络媒体

第三节.危机管理的组织结构
一、危机管理组织机构建立的理论依据
(一)成立危机管理部门的不经济性
(二)成立危机管理部门的经济性
二、日常危机管理的组织设置
(一)人员代替部门的组织设置依据
(二)人员代替部门的运作机制
三、危机事件管理的组织设置
(一)危机管理者(CM)
(二)首席危机管理者(CCM)或督导权威
1.除了CEO,你的企业还需要CCO
2.首席危机官不能错位
案例:黑格的言论
3.首席危机官不能缺位
案例:埃克森石油公司
案例:山东福胶集团
4.什么样的人可以胜任首席危机官
案例:国务院副总理吴仪在抗“非典”前线(三)管理联系部(MLO)
(四)信息整理部(1NCO)
(五)信息侦察兵
(六)公众与媒体管理部门(PUMO)
(七)咨询形象管理部(1MMO)
(八)主要咨询团体(PAG)
(九)指挥协作部(CACO)
(十)战术反应部(TRU)
(十一)标准运作联络部(NormalOperadons Liaisoa Office,NOLO)
(十二)后勤保障部

第三章.日常危机管理
引言:从“危机管理”到“问题管理”
著名公司纷纷倒台:危机管理成为焦点
危机背后玄机何在:危机管理无能为力
如何堵住危机源头:“问题管理”浮出水面
第一节.危机风险识别
一、外部来源
(一)自然灾害
(二)政治法律因素导致的灾难
(三)社会因素引发的危机
(四)技术环境的变化
二、内部来源
(一) 生产过程中的危机
案例:美国的库尔斯公司
(二)人力资源管理不当造成的危机
(三)财务管理不当导致的危机
(四)竞争导致的危机

第二节.危机风险评估
一、危机风险评估的方法
(一) 定性评估法
案例:头脑风暴法-如何提升销售业绩
练习案例:头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险
(二)定量评估法
二、危机风险评估中要注意的问题
(一) 危机风险评估的动态性
(二)危机风险评估要考虑人的心理感觉
(三)危机风险定量评估中有关的问题
(四)危机风险评估中要考虑所有的情况

第三节.危机风险的预防和控制
案例:以飞机失事为例
一、危机风险回避
二、危机风险转移
(一)危机风险控制型转移
(二)危机风险的保险转移
(三)财务型非保险转移
三、接受危机风险
(一) 损失预防
案例:干燥气候与火源的交互作用-森林火灾损失减少
案例:石化企业为了减少火灾造成的损失
(三)危机风险接受的财务对策

第四节.危机反应及恢复计划
一、为什么要制定危机反应和恢复计划
(一)减少决策时间和决策压力
(二)减轻人们的心理紧张感
(三)合理配置危机反应、恢复所需的资源
(四)使危机反应和恢复行为更加科学合理
二、危机反应和恢复计划的特点
(一)备用性
(二)非盈利性初始目的
三、危机反应和恢复计划的内容
(一)管理职能
(二) 危机反应和恢复计划的常规项目
四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题
(一)没有系统地收集制定计划所需要的信息
(二)要让计划执行者了解并切实理解计划
(三)注意计划的柔性
(四)当多个危机同时发生时,计划要有轻重缓急之分
案例:一家化工企业锅炉爆炸(五)计划要有条理性

第五节.演习和培训
一、演习与培训的意义
(一)有利于减少危机发生的可能性
(二)增强组织及其成员在危机中的反应能力
二、如何进行演习和培训
(一)确定演习和培训的目的和任务
(二)选择合适的方法
(三)制定演习和培训计划
(四)进行演习和培训
(五)对演习和培训进行评估

第六节.危机反应和恢复计划的调整
一、危机反应和恢复计划调整的原因
(一) 演习或培训
案例:某个医院就住院大楼发生火灾环境的变化
案例:某个山洞是某组织的重要仓库
二、如何进行危机反应和恢复计划的调整
(一)全面调整
(二)部分调整(技术性调整)

第七节.建立危机预警系统
一、建立危机预警系统的意义
(一)有利于组织进行快速的反应
(二)减少危机监测成本和提高危机监测效果
二、危机预警系统的类型
(一)电子预警系统
(二)指标性危机预警系统
案例:企业对市场竞争危机的判断
三、如何建立危机预警系统
(一)对危机预警系统的要求
(二)危机预警系统的建立过程
四、危机预警系统的构成
(一)信息收集子系统
(二)信息加工子系统
(三)决策子系统
(四)警报子系统
五、危机预警系统使用中存在的问题
(一)危机预警系统失灵
(二)危机预警系统发出错误的警报
(三)人们对危机警报反应迟钝
(四)警报过多

第四章.危机事件管理
第一节.危机开始阶段的反应
一、危机开始阶段在危机管理中的意义
(一) 有可能阻止危机的发生
案例:以胆囊结石引起胆绞痛为例
(二)可以明显地减少损失
案例:烟蒂引起的火灾
二、危机开始阶段如何做出有效的反应
(一) 尽早发现危机威胁
1.提高危机意识
2.提高危机认识案例:吸烟与肺癌之间的关系
3.开发危机识别的辅助手段
案例:听诊器和胎心监听仪例子
(二)采取行动
1. 阻止危机爆发
2. 延迟危机爆发
3.降低损失的预防措施
案例:比如说火灾
第二节.危机反应管理
一、危机反应管理的任务
(一)阻止或减少人、财、物的继续损害
(二)阻止或延缓危机的蔓延
(三)阻止或延缓危机的连锁反应
(四)减少或避免人员的伤亡
二、危机反应措施
(一)迅速建立危机反应小组
(二)隔离危机
(三)分清主次,有重点地采取行动
(四)灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验
(五)后勤保障管理
案例:一座大院发生了火灾
(六)人的管理
(七)获取信息

第三节.危机恢复管理
一、建立危机,陕复小组
二、获取信息
三、危机恢复的目的
(一)维持组织的连续性和生存
(二)使组织获得新的发展
四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序
(一)确定需要恢复的所有潜在对象
(二)确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序
五、制定危机恢复计划
(一)危机恢复计划的常规项目
(二)危机恢复计划的具体内容
六、人的恢复
(一)生理伤害的恢复
(二)心理恢复

第四节.危机管理评价
一、危机管理评价的原则
(一)将危机管理评价与责任调查区别开来
(二)采用背靠背的信息收集方式
(三)广泛地收集信息
(四)保证危机管理评价的客观性
(五)重视危机管理评价工作
二、危机管理评价的内容
(一)对危机管理基础工作的评价
(二)对日常危机管理的评价
(三)评价危机事件管理
三、应用危机管理评价结果

第五章.大型案例分析
案例一:亚都与微软的知识产权危机
一、背景综述
二、危机起因
三、亚都集团实施危机管理
(一)迅速反映,澄清事实
(二)避免就事论事,上升到民族高度
(三)运用法律武器
四、金山公司“巧用”危机事件
(一)竞争背景
(二)借用别人危机,化为自己的机会
五、审判进程
六、评述
(一)危机反应的有效措施
(二)危机反应中的失误
案例二:康泰克的PPA风波
一、危机背景
二、危机处理
(一)成立危机管理小组
(二)不解雇任何一名员工
(三)有效的沟通
三、重出江湖
四、评述
(一)危机管理中的合理措施
(二)危机管理中的失误
案例三:诺基亚与爱立信—谁圭沉浮
一、一场大火引发危机
二、诺基亚积极应对
三、爱立信反应迟缓而错失良机
四、爱立信“舍卒保车”
五、评述
(一)日常危机管理能力的差异
(二)危机事件管理能力的差异
案例四:三菱风波
一、背景报道
二、危机发生
三、危机恶化
四、面对危机
五、再起风波
六、应对措施
七、风波不断
八、评述
(一)没有健全的危机预警系统
(二)危机反应失误
(三)危机管理基础工作非常欠缺
案例五:瑞航在危机中求生存
一、危机起因
(一)经营失策
(二)大伤元气
二、危机暴露和解决
三、危机深化
四、国家紧急援助
五、危机恢复
六、评述
(一)对危机风险评估不足
(二)缺乏有效的危机预警系统
(三)危机反应的重要性排序不合理
(四)没有抓住危机中的机会
案例六:红牛危机
一、红牛遭遇安全危机
二、新闻恳谈 澄清事实
(一)公司宗旨
(二)迄今无正式报告
(三)中国市场上的红牛绝无问题
(四)饮用方法
(五)不存在潜在危害
三、积极沟通
四、备受关注
五、评述
(一)危机风险识别或危机风险评估的不足
(二)危机反应迟钝
(三)合理的危机处理措施
(四)危机处理中的欠缺
案例七:“沙松冰箱”危机管理案例
一、 大祸临头
二、 处乱不惊
三、查明真相
四、以客为本
五、因祸得福
六、评述:可以借鉴许多转危为安的策划技巧:
(一)是迅速查明事故真相
(二)是要与新闻界保持密切联系
(三)是处处以顾客利益为重。
案例八:华菱:享受危机
一、危机溯源:一出生,就面临着死亡
二、危机哲学:先学会当“孙子”
三、危机精神:不达目的不罢休
四、寻找危机:随时使自己头脑清醒
五、规避危机:预见未来的机遇与风险
六、制造危机:让头顶时刻悬着一把剑
案例九:从安然事件看企业危机管理
结束语:桑塔纳和奔驰

培训师介绍

张锡民

张锡民
1.个人基本情况:
1966年出生于北京,现年46岁
1987年毕业于华东工学院机电一体化专业,本科
1990年毕业于南京理工大学企业管理专业,硕士
2.任职经历:曾先后任职于
中国兵器工业总公司
北京两家知名民营高科技企业(通力环电子公司、新奥特电子集团公司)
北京台资跨国集团公司(川源机电集团)
北京两家知名美资著名IT集团企业(慧讯信息、中美亚星)
北京两家著名管理顾问公司(理实佳讯、南洋林德)
张锡民教授历任著名外企、合资企业、民营企业生产部经理、质量部经理、人力资源部经理、企管部经理、销售部经理、营销总监、人力资源总监、常务副总裁、董事副总裁等职。张教授接受过长期专业训练,有丰富的战略管理/人力资源管理/营销管理/生产质量管理实践和咨询经验。张教授是中国管理咨询与管理培训相结合的先驱和典范,是中国实战派“咨询式培训、执行式咨询”的创立者,是中国咨询式培训的主要代表人物。
张锡民教授被公认为中国实战领导力与执行力培训第一人,国内实战派十大职业培训师,当选为2004年“中国金牌管理咨询师”,当选为2005年“中国十大杰出培训师”,当选为“2005年中国百位杰出管理人物”,当选为“2006年中国最具魅力企业家”之一,当选为“2006年中国培训师竞争力排行榜十大华人培训大师”,2006年荣获第二届中国管理大会之最高奖项“卓越管理专家奖”,2007年荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项“卓越讲师奖”,2008年荣获“改革开放30年中国企业管理十大成就(人物)奖”,2009年荣获“1978-2008中国企业教育培训二十强培训师”大奖。张教授近几年还荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、荣获美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。
张锡民教授早期师从著名改革思想家/金融专家/经济学家温元凯教授,一直兼任以下近百家大学客座教授:清华大学、北京大学、人民大学、复旦大学、北方交通大学、浙江大学、南京理工大学、华中理工大学、中山大学、香港光华管理学院、香港长江国际商学院、西北大学、郑州大学……并出任国家通用管理能力认证考试主任讲师之一、出任外国专家局下属的美国PMP认证考试的主力讲师、出任中国职业经理人资格评审委员会主力讲师、出任中国人力资源协会专家委员会委员;并出任国内二十多家知名公司的独立董事或长期特约管理顾问/培训讲师。
3.主讲课程:
张锡民教授在国内最早出版领导力与执行力的光盘及书籍,掀起了实战领导力与执行力的培训热潮,并因此成为公认的中国实战领导力与执行力培训第一人。近年来,张教授在实战领导力与执行力总体课程的基础上,不断开发实战领导力与执行力的下端技能课程,规模已过100门。具体分类如下:
领导技能类:《领导力/执行力塑造与提升》、《有效沟通技巧》、《高绩效团队建设》、《时间管理》、《有效授权》、《职业经理人成功管理系列讲座》、《高效能人士的七个习惯/六顶思考帽》、《精细化管理》、《总裁特训营》等
人力资源类:《战略人力资源管理》、《企业文化的构建与推进》、《如何做好人力资源经理》、《人力资源管理实务》、《企业招聘与培训管理实务》、《企业组织设计与管理》、《企业薪酬与绩效考核管理实务》、《非人力资源干部的人力资源管理》、、《目标绩效考核》等。

战略及营销类 :《企业战略管理、蓝海战略》、《如何进行营销谈判》、《现代营销策划与管理》、《销售员的激励与管理》、《全员服务体系》、《渠道建设与管理》、《金牌销售技巧》、《成功的市场营销/服务人员必备的专业特质》、《市场调研》、《市场营销学》、《供应链管理》、《战略营销》、《关系营销》、《直复营销》等等。
4.授课风格:
案例丰富、生动活泼、深入浅出,理论联系实际,具有感染力
5.畅销光盘及书籍
“领导力提升与沟通技巧”由北京圣荣管理网录制;
“企业执行力塑造与提升”由北大光华大讲堂录制;
“金牌销售技巧”由北京现代中欧管理科学研究院录制;
“阳光心态与敬业”由海瀚大讲堂录制;
《卓越领导力与有效执行力》由中共中央党校出版社出版

6.名企见证:
由于张教授讲课的良好效果,2007年我公司共计四次邀请了张锡民教授,讲授“领导力与执行力”,张教授的课程内容寓意深刻,深入浅出、案例丰富、生动活泼、理论联系实际,深得全场企业领导及学员的好评,掌声不断!事实证明张教授真是名不虚传的培训大师!
------中国国际航空公司

经国内兄弟移动公司推荐,慕名张教授的良好培训效果,2008年我公司共计三次六天邀请了张锡民教授,在省培训中心讲解“蓝海战略的制定与实施”,张教授课程内容深入浅出,案例深刻,台风风趣幽默,演练精彩,指导练习、讨论周到,点评学员发言切中要害,真是实战派十大名师!
------山西移动通信公司

我公司2008年干部年会邀请了张锡民教授,讲解课程“企业培训体系的建设与管理、员工职业化素质提升、企业文化”三部分内容,张教授真是名不虚传的十大讲师,内容组合得好,深入浅出,案例丰富,影像资料生动,解答问题到位,深得我公司在场的200余名中高层领导的好评。感谢张老师的讲课!
------正大集团农牧食品企业

2007年12月8日我们外企经过认真挑选,最终选择并请来了张锡民教授,讲解课程“员工职业化素质提升”,张教授课程内容深入浅出,案例丰富,风趣幽默,游戏、影像资料生动,活动精彩,深得我公司广大学员的好评!真是名不虚传的实战派十大培训师!
-----北京奔驰-克莱斯勒公司

我公司2008年12月13-14日在南宁举办了张锡民教授的公开课,讲授“企业培训师的培训TTT”,张老师课程内容充实,演练活动精彩,实战性强,现场讨论、点评热烈,在场学员都很佩服张教授的口才,纷纷和张教授合影留念,学员收获巨大!这是我们第二次举办张教授的公开课了!
--------南宁深远培训公司

2007年9月23日,我们在洛阳倾听了张锡民教授的大型公开课,张教授讲授课程“如何把工作落实到位”,张教授的课程内容切合实际,案例丰富,风趣幽默,游戏、影像资料生动,深得全场400多名企业领导及学员的好评,掌声不断,张教授真是名不虚传的十大讲师,培训大师!
------洛阳经理人
服务过的客户有:领导技能类:《领导力/执行力塑造与提升》、《有效沟通技巧》、《高绩效团队建设》、《时间管理》、《有效授权》、《职业经理人成功管理系列讲座》、《高效能人士的七个习惯/六顶思考帽》、《精细化管理》、《总裁特训营》等
人力资源类:《战略人力资源管理》、《企业文化的构建与推进》、《如何做好人力资源经理》、《人力资源管理实务》、《企业招聘与培训管理实务》、《企业组织设计与管理》、《企业薪酬与绩效考核管理实务》、《非人力资源干部的人力资源管理》、、《目标绩效考核》等。

战略及营销类 :《企业战略管理、蓝海战略》、《如何进行营销谈判》、《现代营销策划与管理》、《销售员的激励与管理》、《全员服务体系》、《渠道建设与管理》、《金牌销售技巧》、《成功的市场营销/服务人员必备的专业特质》、《市场调研》、《市场营销学》、《供应链管理》、《战略营销》、《关系营销》、《直复营销》等等。
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企业危机管理与对策、危机管理、企业战略、
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