当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》常耀俊:高效的项目管理办公室与多项目管理 (课程编号:100142504)

高效的项目管理办公室与多项目管理

 

培训目标

1. 落实项目管理管理办公室的组织职能。
2. 学会操作项目实施和管理的流程、规范和模板。
3. 掌握项目管理推动及其应用的方法。
4. 领悟国际、国内项目管理方法论。

课程大纲

项目资源有限,谁应负责项目排序并根据优先度分配资源?
项目间的资源发生冲突,谁应负责资源平衡与协调?
各部门项目运作方式五花八门,谁应负责统一管理工具?模板及流程?
谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求?
项目经理能力参差不齐,成长缓慢,工作碰壁,谁应负责他们的持续发展及培训设定?
多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态?
各个项目绩效表现不一,谁应负责项目绩效的考核?
上述问题会经常困扰没有项目管理办室(PMO)的组织,并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一项目使问题难于解决。事实上,许多企业在考虑组建项目管理办公室,或已经组建了项目管理办公室,但却没有实现预期的效果。本课程从战略角度讲解建立项目管理办公室的重要性,以及如何系统和高效地管理组织内同时进行的多个项目。通过了解项目办公室的背景,以及它与项目管理成熟度和项目组合管理的联系,对组织做出快速评估,指导企业组建有效而适宜的项目管理办公室,从而从整体上提高项目和项目经理的绩效,并领导项目知识在整个公司文化中的传播。

第一单元 项目管理办公室概念
1. 项目在组织中的位置
2. 项目组合、项目集、项目之间的关系
3. 项目成功因素分析
4. 什么是PMO
5. PMO和项目团队的关系
6. PMO和项目组合管理的关系
7. 项目管理办公室和项目办公室的关系
8. PMO在组织结构中的位置
9. PMO的干系人
10. PMO的基本职能

第二单元 PMO在项目选择阶段的职责
1. 项目选择概述
2. PMO在项目选择阶段的职责综述
3. 通用的项目选择过程
4. 内部项目选择阶段PMO的职责
a) 对项目建议书的评审
b) 对项目可行性研究报告的评审
5. 客户项目选择阶段PMO的职责
a) 对项目机会的评审
b) 对投标文件的评审
c) 对合同条款的评审
6. PMO的行政工作

第三单元 PMO在项目启动和计划阶段的职责
1. PMO在项目启动和计划阶段的职责综述
2. PMO在此阶段的行政支持工作
a) 分配项目编号、建立项目账户
b) 评估并确定项目优先级
c) 委派或建议项目经理
3. PMO在此阶段的主要监控环节
a) 监控环节:项目单元程发布
b) 监控环节:项目管理计划发布
c) 监控环节:项目启动会议
4. PMO在此阶段的主要评审活动
a) 项目管理计划评审

第四单元 PMO在项目实施阶段的职责
1. PMO在项目实施阶段的职责综述
2. PMO确定项目绩效管理方法
a) 信号灯方法
b) 挣值分析方法介绍
c) 里程碑图方法
d) 电子表格方法
3. PMO在此阶段的主要监控环节
a) 对文档同步的监控
b) 对绩效报告的监控
4. PMO在此阶段的主要审查活动
a) 审查项目绩效报告
b) 项目审查会议
c) 项目走查
5. PMO在此阶段的其他工作
a) 编制和发布项目组合报告
b) 对危机项目的整改

第五单元 PMO对危机项目的整改
1. 确定危机项目,委派整改组长
2. 成立整改小组,召开启动会议
3. 调查项目状况,确定主要问题
a) 项目文档审查
b) 问卷调查
c) 干系人访谈
d) 汇总调查结果,确定主要问题
4. 重新修订项目目标,制定详细整改计划
5. 执行整改计划,重树团队信心
6. 完成整改,建立项目新基线

第六单元 PMO在项目收尾和评价阶段的职责
1. 项目收尾和评价概述
2. PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述
3. PMO在此阶段的主要监控环节
4. PMO在此阶段的主要审查和评价活动
a) 项目完工绩效审查
b) 项目经理绩效评价
c) 项目收益评价
5. PMO在此阶段的行政支持工作

第七单元 项目管理办公室的其他重要职能
1. 建立组织项目管理体系
a) 建立基于PLC的项目管理流程
b) 为项目管理流程配备工具
c) 建立项目管理制度
d) 项目管理体系的持续改进
2. 管理组织项目数据库
a) 项目资料的收集和管理
b) 项目度量值的收集和管理
3. 项目监控
a) 单项目监控
b) 多项目协调
4. 项目经理和项目团队成员绩效评价
a) 项目经理绩效评价
第一种 单一指标法
第二种 360度调查
第三种 平衡记分卡
第四种 过程结果方格法
b) 项目团队成员绩效管理
5. 建立项目管理能力框架
a) 国际项目管理协会推出的项目经理能力框架-ICB
b) 项目管理协会推出的项目经理能力框架-PMCDF
c) 对项目管理人员的能力评测
d) 建立组织项目管理人员资源库
e) 制定项目管理能力提升计划
6. 项目管理文化建设
7. PMO基本职能总结

第八单元 如何在组织内建立PMO职能
1. PMO建设项目论证阶段
2. PMO建设项目启动和计划阶段
3. 组织现状调研和PMO概念普及阶段
4. PMO筹建阶段
5. PMO试运行阶段

培训师介绍

常耀俊

常耀俊
原DHgate主管战略及人力资源的副总裁
原联想集团战略项目管理和流程管理总监
清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授
08北京奥组委特邀项目管理和流程管理培训专家
国际项目管理协会IPMP认证项目管理专家
国内项目管理领域、流程再造和中层干部领导力培养领域的实战派培训专家
国内项目管理领域、流程再造和中层干部领导力培养领域的实战派培训专家
有八年以上跨国集团大型战略项目管理经验
常老师在联想集团历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项目管理总监和大中华区流程管理总监等职位。在企业信息化建设、业务流程梳理和战略项目管理领域积累了深厚的理论基础和实践经验。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级过程,03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程,06后年参与了联想集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程,是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。

培训对象

高层领导、项目管理办公室成员、项目经理、人力资源经理、项目骨干等

所属分类
关键词
高效的项目管理办公室、多项目管理、项目管理、
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