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研发项目管理实战班

    

《研发项目管理实战班》培训目标

1、提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、 项目进度与预算的可控
2、了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法
3、系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
4、掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术
5、掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术
6、掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等)
7、掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控
8、了解产品质量、成本的基本概念,建立质量成本意识,理解保证质量和降低成本的方法

《研发项目管理实战班》课程大纲

课程背景
产品开发是21世纪的工业战场,正如制造业曾是20世纪70年代和80年代的工业战场一样。如今在产品开发管理中所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有着许多类似的地方,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
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课程特色
1、统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、风险管理、配置管理等
2、简单适用的管理工具与方法,回绝复杂费解的理论
3、课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练,有助于学员理解
4、丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
5、讲师多年产品开发、技术管理、人员管理的实践经验
6、讲师在业界优秀企业(IBM、华为、迈瑞等)工作时的切身实践体会
7、课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计,避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍

课程大纲
一、 项目和项目管理的概念
1、 什么叫项目
2、 项目的特征
3、 演练(确定项目名称)
4、 什么叫项目管理
5、 举例
6、 项目管理全过程要做好哪些工作
7、 产品开发中的主要项目管理活动
8、 研发项目管理的重大挑战
9、 研发项目成功和失败的主要因素
10、 举例
二、 产品开发的结构化流程
1、 为什么把产品开发流程结构化
2、 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、
步骤、活动、任务)
3、 产品开发的阶段划分、举例
4、 产品开发流程的文件体系
5、 产品开发流程结构化的几个常见问题
6、 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
7、 产品开发流程与项目管理的关系
8、 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
9、 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程
的裁剪
三、 研发项目过程
1、 过程组
2、 启动过程
l 项目立项
l 项目目标
l 项目开工会
l 项目开发环境
3、 计划过程
l 产品开发计划的作用
l 项目计划制定的流程
l 项目计划制定的原则
l 项目计划制定的要素
l WBS介绍(作用、示例)

l 任务时间的估计和计算
l 对高度不确定性任务时间的估算
l PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)
l 产品计划如何分层
l 任务、角色与四级计划体系
l 完整计划制定举例
l 演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、
画出PERT图并找出关键路径)
l 产品计划与资源计划的管理
l 资源实施对开发进度的影响
l 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
l 学员演练(关键路径练习)
4、 控制过程
l 监控点管理
l 周/阶段工作跟踪与总结
l 偏差分析
l 计划变更
l 研发计划测评公式
5、 收尾过程
6、 学员演练
四、 研发项目团队
1、 项目的组织形式
2、 矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问
题)
3、 如何组建产品开发项目组
4、 业界成功的组建产品开发项目组介绍
5、 项目经理的角色和职责
6、 项目核心组成员的角色和职责
7、 项目外围组成员的角色和职责
8、 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
9、 引导者的角色和职责
10、 研发项目经理应具备的技能
11、 研发项目经理的素质特征和性格特征
12、 项目经理如何培养所需要的能力
五、 项目估计
1、 估计过程
2、 规模估计的机会点
3、 重估计及其机会点
4、 规模测量方法介绍
5、 规模、生产率、工作量、进度之间的关系
6、 代码行法LOC(分享业界统计数据)
7、 Wideband-Delphi方法
8、 三点估计法PERT
9、 IBM在估计方面的通常做法
10、 估计时的其他常用规则
11、 学员演练——估计方法实践
六、 项目风险管理
1、 风险管理的意义与过程
2、 风险类型
3、 风险性质
4、 风险优先级
5、 风险管理的步骤
6、 风险识别
7、 风险分析
8、 风险相应措施
9、 风险监控
10、 风险跟踪矩阵
11、 风险管理的实践与经验
12、 案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论
七、 研发质量认识
1、 什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系
2、 质量的概念
3、 质量等级
4、 过程质量与交付件质量
5、 对质量的理解误区
6、 质量管理概念
7、 质量管理发展的几个阶段
8、 全面质量管理
9、 质量管理活动
10、 质量策划、质量保证、质量控制、质量改进
11、 质量管理的四个等级
12、 业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
13、 质量活动介绍
l 走读与检视
l 代码复查表
l 三级评审体系
l 测试技术介绍(白盒测试、黑盒测试)
l 其他质量保证方法
八、 研发成本管理
1、 成本概念
2、 Quality is Free or not?
3、 什么是质量成本
4、 预防成本
5、 鉴定成本
6、 失效成本
7、 质量成本曲线
8、 缺陷更正成本曲线
9、 错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述
10、 业界质量成本的数据展示
11、 项目预算与项目核算
12、 成本管理与项目进度
13、 价值工程
14、 设计中构建成本
15、 降低开发成本的基本方法
16、 产品开发综合成本包括哪些内容
17、 既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方
法(CBB的使用)
18、 学员演练(各项目组讨论本项目如何体现市场
意识、如何在设计中构建质量、
如何在设计中构建成本)


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培训时间:
2007年9 月21 日-22日 (周五-周六,上海 )
2007年9 月27 日-28日 (周四-周五,深圳 )
上午:09:00—12:00 下午:13:00—17:00
地 址: 上海、深圳

敬请关注
9月份其他培训课程 :研发质量管理
培训时间:2007年9月14日-15日(深圳)、9月21日-22日(上海)、9月27日-28日(北京)

培训师介绍

张老师

张老师:研发管理资源网资深顾问 清华大学特聘讲师
专业背景:
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历,先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位,在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间,担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)在研发系统推动公司级研发管理变革(IPD),并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入迈瑞公司,担任公司管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合,全面建立并优化产品研发管理体系(研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理),同时兼任该公司讲师,具有丰富的研发管理实战经验。
咨询背景:
◇ 某研究所研发管理咨询(产品市场需求管理体系、研发人力资源体系)
◇ 广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
◇ 深圳某通信公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
◇ 家电行业某集团网络事业部研发管理咨询(含市场需求管理、产品开发流程、研发项目管理)
培训背景
曾在各地多次举办产品需求管理、研发项目管理的公开课,曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训,并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目,项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、研发绩效管理、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路(芯片)等多种行业

《研发项目管理实战班》培训对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

《研发项目管理实战班》所属分类
《研发项目管理实战班》关键词
人力资源、危机管理、企业战略、
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