当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》曾学明:研发多项目管理 (课程编号:100140559)

研发多项目管理

 

《研发多项目管理》培训目标

1. 研发质量管理的组织体系
2. 结构化的产品开发流程体系
3. 产品质量策略和质量计划的制定方法
4. 产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5. 产品开发过程中的测试模型、方法和技术
6. 产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
7. 质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
8. 如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

《研发多项目管理》课程大纲

一、 案例分析:
二、 研发多项目的组织管理
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3. 矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4. 矩阵式的管理模式如何实现多项目管理
5. 成功的产品开发团队具备的典型特征
6. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
7. 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
8. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
9. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1). 职能经理是否介入产品开发项目?
2). 项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
10. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
11. 实施跨部门产品开发团队的前提
12. 咨询案例分享:
1). 矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
2). 人的能力问题、考核问题、组织的问题
3). 项目经理与职能经理的责权利划分问题)

三、 研发多项目的组合管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1). 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
2). 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
3). 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
4). 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
5). 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解:某产品的价值分析案例研究
8. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划
9. 实例讲解:产品包的业务计划书
10. 产品经理如何参与市场管理流程
11. 如何作产品的路标规划
1). 产品版本规划的V、R、M介绍
2). 实例讲解:某产品线的路标规划
12. 如何进行产品市场需求管理
1). 需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13. 演练与问题讨论

四、 研发项目的决策及排序
1. 产品开发中的业务决策
1). 产品开发过程中为什么要决策
2). 企业在业务决策管理中存在的典型问题
3). 高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)
4). 业务决策团队的角色构成与职责定义
5). 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6). 咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)
2. 产品开发中的技术评审
1). 技术评审与业务决策的关系
2). 技术评评审的目的
3). 技术评审的范围
4). 技术评审的原则
5). 技术评审的分层分级
6). 技术评审点的设置
7). 各技术评审点的评审要素
8). 技术评审的流程
9). 咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制
 评审模式、评审组织、评审标准
 评审要素表是如何产生、如何使用的

五、 多项目的研发过程管理
1. 研发项目计划包
1). 进度与资源计划
2). 质量管理计划
3). 风险管理计划
2. 进度与资源计划
1). 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2). 研发项目计划的作用
3). 研发项目计划制定的流程
4). 项目计划制定的原则
5). 项目计划制定的要素
6). 研发项目计划的分级分层管理体系
7). 研发项目计划的制定的五个步骤
8). WBS介绍(作用、示例)
9). WBS分解的衡量标准
10). PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
11). 五种常见的估计方法
12). 规模、工作量、工期估计
13). PERT图的绘制
14). 如何加快项目开发进度
 关键路径法
 快速跟踪法
15). 实例讲解:某案例公司的研发的WBS库
16). 实例讲解:某案例公司的估计操作指导书
17). 演练与问题讨论

六、 多项目的团队管理
1. 成功的实现角色转换
2. 常用管理方法
1). 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3. 如何构建产品团队
1). 全流程的产品团队存在的典型问题
2). 成功的产品开发团队具备的典型特征
3). 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4). 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5). 核心小组组长的培养和任职资格管理
6). 核心小组成员的角色和职责
7). 扩展小组组员的角色和职责
8). 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4. 产品团队成长的几个阶段
5. 如何考核产品团队
1). 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2). 产品经理的考核
3). 产品团队的常用的KPI指标
4). 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理
8. 演练与问题讨论

七、 研发多项目管理成功的关键
1. 产品经理/项目经理的培养方法
1). 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法――资源池
3. 什么叫资源池
4. 建立资源池的目的
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作机构及职责
7. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1). 启动阶段
2). 发明阶段
3). 推行阶段
8. 实例讲解:业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制

培训师介绍

曾学明

■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;
在某著名通信公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。

《研发多项目管理》培训对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

《研发多项目管理》所属分类
《研发多项目管理》关键词
研发、项目、研发项目、研发项目管理、项目进度、开发流程、项目管理、产品研发、生产管理、
《研发多项目管理》公开课需求表
您的真实姓名:    * (请一定使用真实姓名)
性    别:   先生女士
公司名称:   
E-mail地址:    *
电话/手机:    * (电话请带上区号,谢谢)
QQ:   
上课时间:   (时间格式:2016-12-09)
上课地点:   
费用预算:    * 元人民币。(请填写数字,不需要填写单位。)
其它咨询:   
验证数字:    验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 *
学分奖励活动
    · 通过本页面底部的在线报名/需求提交功能报名,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户再次参加公开课或内训课,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
        点击这里查看学分的用途
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
相关下载
相关文章
企业关注最新文章
·公司获2016山西企业百强殊荣
·市委宣讲团进公司宣讲市党代会精神
·鑫华源公司一周内连续中标两个千万级智能车库项
·河南滑浚热电联产项目取得项目核准批复
·北京热力参加石景山区管委供热服务保障沟通会
·市城市管理委员会到北京热力进行现场督查
·金泰集团举办第二次企业发展系列研讨
·副省长杨洪波调研华西越南公司:发扬“川军精神
·陈贵林到省建机司丰德成达项目检查指导
·“中国承包商80强”揭榜集团名列前十
博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
首页 | 文库 | 专题 | 专栏 | 媒体   培训   百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构同盟 | 培训师同盟 | 助手
博锐在线客服 ×
博锐微信号

博锐微信号 ×