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现代项目管理

 

《现代项目管理》课程大纲

第一章 现代项目与项目管理
一.项目管理的兴起
1.项目管理的出现、兴起和发展
2.中国项目管理实践和研究发展
二.为什么要学习项目管理
1. 现代项目管理的评述
2. 项目管理是知识经济实现的手段
3. 学习项目管理的妙用
4. 项目管理——永不失业的技能
5. 什么人需要项目管理
小组讨论文章:项目管理时代的到来
小组发言:感想与体会
三.项目的基本知识
1.什么是项目
2.项目的特点
3.项目与日常工作的区别
4.项目的基本属性
5.典型项目举例
6.项目的分类
7.制约项目成功的因素
四.项目管理的基本知识
1.项目管理的定义
2.项目管理的基本特征
3.项目管理的益处
项目管理现状举例
4.项目管理的广泛应用
举例:婚姻大事,立个项吧5.项目管理知识体系学科构成
6.项目全过程管理
7.项目知识领域的全方位管理
8.项目管理工具和方法
9.项目管理应用注意事项
五.项目管理的认证和发展
1.世界著名的项目管理组织
2.项目管理专业人员的资格认证
3.项目管理的企业认证4.国际项目管理的知识体系
5.项目管理的发展趋势
案例讨论:长天企业集团如何做好项目管理

第二章 项目整体管理
一.项目生命周期
1.项目生命周期的定义
2.典型项目生命周期
每个阶段的具体任务项目生命周期与资源投入量
项目生命周期与节奏3.国防采购项目的生命周期
4.建筑项目的生命周期
5.药品项目的生命周期
6.软件开发项目的生命周期
7.项目生命周期与全项目生命周期的区别
现场练习:请用项目生命周期的理论来分析中国北京申办2008年奥运会的案例
二.项目的启动阶段
1.项目启动阶段的主要工作
2.项目选定
项目识别的任务
案例:创新不讲理—索尼公司随身听的发明
项目识别和项目构思的方式、方法
项目建议书(商业计划书)
3.项目研究与评估
以建设为例,国内外研究决策方式
要素分层法 SWOT分析方法的运用
案例研讨:自行车项目可行性研究4.项目启动
项目启动步骤
启动会议
深入理解:项目选择与启动案例:汽车门锁开发项目授权书
5.项目资金的筹集三.项目计划的制订阶段
1.项目计划定义及注意事项
2.完整的项目计划应能回答项目的6W2H
项目整体规划
案例分析:纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”3.项目计划模型
4.项目计划书的主要内容
案例:技术中心的成功搬迁
5.约束条件和假定
项目工期与成本的集成图
项目管理四维约束图示
四维约束的核心三角形图示
项目管理两维决策图示
6.项目计划编制的工具
项目计划示例:IEEE标准1058.1
四. 项目实施与控制1.项目执行2.项目执行与控制流程3.项目控制五.项目收尾阶段
1.项目收尾程序2.项目收尾内容
3.项目收尾阶段的子过程
范围核实
合同收尾
行政收尾
项目后评价4.回顾:项目管理四步曲案例:汽车门锁开发项目验收与移交的信函
案例:汽车门锁开发项目结束感谢信
六.项目的目标管理
1.MBO是一个三步过程2.对目标的陈述
3.目标陈述的过程4.如何制定合适的目标?
目标举例案例研究:住宅修建项目
现场练习:对你新购的两室一厅房屋进行装修,请至少列出五个合适的目标

第三章 项目范围管理
引子案例:格拉斯顿柏林音乐节
小组讨论:
一.项目范围释义
1. 项目范围定义
2.项目范围充分定义的优点
二.范围计划编制
1.计划阶段必须回答的问题
2.项目所涉及的范围
3.范围计划编制就是编写范围说明书
4.范围说明书的内容
案例分析:汽车门锁项目的范围说明书
三.项目工作分解结构
1.项目工作分解结构(WBS)是项目计划编制工作的中心
2.WBS是将项目分解至其构成要素的方法
3.项目工作分解结构的形式
4.项目工作分解结构的方法
1)按项目的主要交付结果分
图例:软件开发项目
2)按产品本身的结构分
图例:轿车开发项目
3)按实施项目的时间顺序分
图例:实施ISO9000质量体系认证项目
4)按组织的职责分
图例:手机开发项目
5)按项目阶段分
图例:软件开发项目
5.制定WBS没有一成不变的规则
6.使用WBS的效益
案例:工厂建设项目
案例:饭店客房装修
案例:用于国防装备项目的分解范例
案例:汽车门锁开发项目工作分解结构
课堂练习:请你任选下面一项目进行WBS

第四章 项目时间管理
一.项目人员时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
15项浪费时间的主要因素
3.时间的独特性
4.时间管理概念
二.项目时间管理中的网络技术
1.网络的两种表示方法
1)双代号网络图(箭线式网络)
2)单代号网络图(节点式网络)
2.利用关键路线法进行项目工期估算
1).关键路线法简介
2).活动历时的估算方法
3).绘制项目工作网络图
4).确定网络图的关键路线用顺推法确定项目活动的最早结束时间
5).确定活动的浮动时间
6)工期估算的注意事项
课堂练习:某简单工程网络分析计算
三.项目进度表的编制
1.如何编制项目进度表
2.编制项目进度表的使用工具
1)网络工具(计划评审技术、关键路线法和前导图法)
图例:带进度日期的项目网络图
2)横道图(甘特图)
3)里程碑图
4)蒙特卡罗分析
5)探试式进度安排(经验法则)
6)日历图法
3.项目进度表的完成
案例:汽车门锁项目活动的逻辑表
案例:汽车门锁项目的时间进度表
4.项目管理软件的应用
图例:用Project2000绘制的汽车门锁项目的进度表
四.项目进度偏差及进度控制
1.进度偏差
1)一般偏差公式
2)进度偏差(Sv)的挣值公式
2.进度控制
1)项目进度控制的原则
2)项目进度控制的方法
【案例介绍】:三峡工程项目的进度管理与控制
五.项目经理的时间管理
(一)项目经理的时效观
(二)项目经理时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
Pareto原则在项目管理中的应用
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
案例:王经理的每日工作时间计划表
(三)项目经理时间管理的具体实用技巧
六.案例分析讨论:项目经理汤姆先生的时间管理
小组讨论:
第五章 项目成本管理
一.五个重要的数字
二.挣值一最基本的概念
挣值分析示意图
三.成本偏差与进度偏差
1.成本偏差
2.进度偏差
四.费用控制与赶工
1.费用经常超标的原因
2.项目进度与费用的关系
案例讨论:某项目的赶工与费用的关系
五.成本估算
1.WBS
2.类比估算
3.参数估算
4.自下而上的成本估算
5.估算的精确度
案例:某汽车公司促销项目
六.预算、概算与完工偏差
1.完工预算(BAC)
2.待完工预算(ETC)项目预算及其不同情况示意图案例:汽车门锁开发项目预算方法
案例:消费者市场研究项目预算甘特图
3.完工概算(EAC)
4.完工偏差
七.项目资源管理
1.什么是项目资源2.项目资源管理职能(对于项目经理)
3.资源的限制4.项目资源的分类
5.项目资源的生产能力和效能6.资源均衡(Resource Leveling or Smoothing) 7.资源约束进度安排(Resource-Limited Scheduling)8.项目资源的优化配置
【案例研讨】请对案例项目进行资源分配
第六章 项目质量管理
一.项目质量管理的关键概念
1.质量定义
2.质量管理
3.质量计划
案例:汽车门锁开发项目的质量计划
4.质量保证格式化
5.一致性成本和非一致性成本的区别
二.质量控制
1.定义
2.与质量控制相关重要术语和概念1)变量
2)性能/固有属性
3)概率与标准差
4)过程控制
5)样本
三.质量控制工具
1.流程图
2.帕累图表
3.因果图表
4.图表
5.控制图表
6.检查表
7.抽样检验
8.实验设计
案例讨论:李经理是如何完成项目任务的?
小组讨论:

第七章 项目组织及人力资源管理
一.组织的形式
1.项目管理协会认可六种项目组织结构
2.“矩阵”管理模式的优点
3.项目经理的职权
4.选择项目组织的关键因素
5.项目管理办公室
6."企业项目管理"
【现场练习】 某工程公司的六个项目
二.项目角色和职责
1.项目主要角色和职责
2.项目干系人
3.项目职责分配矩阵
案例:汽车门锁开发项目职责分配矩阵
三.项目经理的作用和职责
1. 项目经理的职能
2.项目经理的作用
项目经理与项目相关利益者的关系图示
项目经理间的三角关系位置
3.项目经理的主要任务计划/激励/沟通/监督
4.项目经理的资格认证
5.对项目经理经验/教育的要求
6.项目经理权利的类型
案例:雷先生作项目经理的故事
小组讨论:
四.项目冲突管理
1.项目中的冲突为何不可避免
2.在项目环境中冲突的七种来源
3.如何进行冲突管理?
平衡项目冲突的方法
4.团队工作过程中的五类经常性矛盾冲突
5.团队矛盾冲突的一般解决办法
五.团队组建和发展
案例:大雁群飞的故事-团队建设的重要性
1.组建项目团队的目标/结果
2.团队领导应当具备的素质
3.项目团队和个人的任务
4.劣质团队协作的标志
案例:三个和尚振兴寺庙的故事
5.岗位工作设计内容指示图
岗位分析工作流程图
6.对项目团队组建的基本原则
7.团队组建步骤
8.团队精神和团队绩效水平
9.如何平衡工作负荷?
六.主要激励理论
1.马斯洛需要层次论模型
1).理论明义讲解
2).机理分析与管理启示
2.激励--保健双因素理论
1).理论明义讲解
2).机理分析与管理启示
案例:珠三角某企业
案例:惠普不辞退老员工
3.麦克格里格尔的x理论和Y理论
1)日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣
2)企业命运与HRM
4 公平理论
1).理论明义讲解
2).不公平员工的表现
3).管理启示
5 弗鲁姆的期望理论
1).理论明义讲解
举例说明:某员工买手机
2).机理分析与管理启示
案例:员工得奖金分析
6 斯金纳的强化理论
举例说明:销售员不许行贿销售
案例:某北方一水泵厂倒闭
7 激励的实用人性内因模型
举例说明:某员工经济负担重,想多赚钱,如何激励?
8 组织激励过程模型

第八章 项目沟通管理
一.沟通模式
1.简要:四个主要部分组成
2.详细:七个部分组成
3.沟通模式注意点
二.沟通计划
案例:汽车门锁开发项目的沟通管理计划
三.沟通方式
1.主要沟通类型
1).正式书面(工程合约或管理计划)
2).非正式书面(工程师便条,备忘录)
3).正式口头(正式介绍)
4).非正式口头(对话)
5).语言沟通(听和说)和非语言沟通(肢体语言)
6).内部的(项目内)和外部的(与顾客、媒体、公众等)
7).纵向的(组织上下)和横向的(与同级)
8).单向的和双向的
2.体验沟通类型
1)沟通游戏:(单向与双向)
2)语言沟通
案例:某中国博士看美国少女骑马
3)非语言沟通
游戏:语气与语调的练习
美国公关协会关于人与人距离的结论
肢体语言中的例外
四.沟通的障碍
1.沟通障碍示意图
2.下列几项为有效项目沟通的障碍
一个游戏:(传话不走样)
五.项目经理的沟通作用
1.项目经理是所有项目沟通的灵魂
2.项目经理和客户
案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行?
3.建设有效的团队沟通
1).做一个有效的沟通者
有效沟通的四特性
聆听的技巧我们应当如何沟通?
案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
2).做一个沟通代言人
3).避免沟通阻滞
4).运用“紧缩矩阵”
5).设一个项目“战略决策室”
6).让会议有效
(1)开会的成本
(2)有效开会的方法
(3)会议八戒
(4)项目经理应遵循的原则
(5)会议无效果的原因
六.管理风格和沟通
案例:项目经理人员的选用
小组讨论:
七.管理技巧、艺术和沟通
1.几个一般性管理技巧
2.领导的意义
3.领导效能的支柱
4.领导与管理的区别
案例:韦尔奇的名言—接受记者采访
5.权变型领导(情境理论)
1)、领导方式权变理论
2)、权变理论的意义:
3).管理方格理论
4)、权变的原则
5).不同的领导方式和适应情形
小组讨论:你是如何看待领导类型的?你过去是什么类型?你现在想做什么类型?
6.法制与德制
1).法制是基础
2).德制是艺术--影响力
3).法制和德制相辅相成是治一切事业之道,是领导力的本质和要害
案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

第九章 项目风险管理
一.项目风险管理的概念
1.为什么要进行风险管理?
案例1:美国哥伦比亚号航天飞机爆炸
案例2:北京的“非点”传播
案例3:三株集团的倒闭
案例4:上海地铁工程科研与工程资料
2.什么是项目风险管理?
3.项目风险分类方法及其关系
4.风险因素
案例:开发小洗衣机项目的风险
二.风险管理计划
风险承受限度图示
案例:汽车门锁开发项目风险管理计划
三.风险管理过程
(一)风险识别
1.风险识别过程输入
2.风险来源
案例研究:住宅修建项目
3.对可能风险事件的描述内容
4.风险识别的方法:
头脑风暴案例:如何提高销售业绩?
头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么?
专家评审法实地练习:评估人生面对的主要风险
情景分析法
工程项目风险识别示意图
(二)风险定性分析
1.输入
2.工具和技术
3.输出
(三)风险定量分析
1.统计独立性
2.预期货币值
3.决策树分析决策树分析细则
案例1:制造一种小物件
案例2:进行地面雷达装置的最终系统试验
4.蒙特卡罗分析
5.影响分析
案例:ERP项目的风险管理
(四)风险应对计划
1.对风险如何反应
2.降低风险发生的可能性
3.PMI要求的做法1).规避
2).接受
3).缓解
4).使用准备金
(五)风险监控
项目风险监控方法流程图
案例:海尔集团扩张发展过程中的风险管理

第十章 项目采购管理
一.项目采购中的角色关系
二.采购计划编制
1.技术要求
2.制造一还是一采购分析
三.合同类型和风险
1.下述3大类合同
2.五种具体的合同类型
1)成本加成本百分比(CPPC)合同
2)成本加固定费(CPFF)合同
3)成本加奖励费(CPIF)合同
4)固定价格加奖励费(FPl)合同
合同中奖励的意义
5)固定总价(FFP)合同
3.各类合同风险图谱
四.编制询价计划
项目采购中的角色关系图
1.单边合同和双边合同
招标书的通用格式及要求
2.评价标准
五.询 价
六.供方选择
1.供方选择的工具和技术
2.鼓励供方竞争
3.进行非竞争承包商选择的条件
七.合同谈判及策略
1.谈判包括的5个阶段
2.PMI认为可使用以下几种谈判策略
3.项目经理的谈判目标
八.合同管理
1.合同控制要点
2.合同中通常至少要载明下述诸项
3.标准条款
4.PMI专论中讨论的一些条款
5.法律上有效合同的要点
6.变更和变更控制
7.未规定的工作

《现代项目管理》培训对象

高层管理人士

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张锡民

张锡民
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