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第十一届房地产企业管理专题研讨会——困扰房地产企业的132个管理问题

 

培训目标

从1999年至今,兰德咨询已为324家房地产企业提供了优质的管理咨询服务。作为“中国房地产业管理咨询的先驱与领导者”,我们一直在宣传、倡导着管理之于企业的重要性和我们的系统方法论,先后举办了10届房地产企业管理研讨会,累计有来自六百多家企业的1096名代表参会。11,又一个轮回的开始。第十一届房地产企业管理研讨会是我们在总结前10届会议并历经半年多策划的基础上推出的全新形式――针对困扰企业的132个现实的、前沿的管理问题进行一一解析。
新市场,新问题,新理念;全新内容,全新形式,全新呈献!

课程大纲

我们知道:
您的企业肯定也存在诸多内部管理问题,但往往忙于更迫切的事情而无暇顾及;
我们知道您的企业也有许多规章制度,但往往不能有效执行。
我们知道您很忙,但总不至于抽不出两天时间;
如果真的抽不出两天时间,对于您和企业都真的是莫大的悲哀了!
我们知道您对所有132个问题并不都感兴趣,但我们相信肯定有部分问题在困扰着您;
即使是获知几个问题的答案,是不是也算是一个收获!
我们承诺:
所有问题都会一一解析并给出明确答案!
不满意退还培训费!

全面、直观、前沿、即知即用!

市场篇
1.宏观调控政策的出台有什么规律?
2.宏观调控政策对企业的影响到底有多大?
3.所谓“企业应对策略”是“因应”还是“对抗”?
4.市场空间与企业发展空间的关系是什么?
5.新的市场形势下,如何提高企业竞争力?
6.在项目成本相对固定的情况下,如何提高项目利润率?
7.房地产企业的商业模式包括什么?
8.如何建立具有持续竞争优势的商业模式?
9.如何成为“主流开发商”?
…… 累计9题
法人治理篇
1.《公司章程》的实质是什么?
2.企业股份制改制普遍存在哪些方面的问题?
3.赠送“干股”为什么往往事与愿违?
4.产权高度清晰的标志是什么?
5.为什么说“完善法人治理是多元化融资的基础”?
6.董事会下如何设立专门委员会?
7.如何切实落实并发挥监事会的职权?
8.董事长与总经理发生矛盾的根源是什么?
9.如何彻底地界定清楚董事长与总经理的职权?
10.总裁与CEO有区别吗?
11.家族式企业如何兴利除弊?
…… 累计20题
战略篇
1.为什么说“企业发展必须由机会导向转为战略导向”?
2.企业战略规划的重要意义是什么?
3.战略分析工具有很多,适合房地产企业的有哪些?
4.如何对企业资源进行全面、客观地分析?
5.“做大”与“做强”的关系是什么?
6.房地产企业的战略发展目标通常包括哪些具体目标?
7.是“专业化”还是“多元化”?
8.是“专注本地”还是“走出去”?
9.是“快速扩张”还是“积极稳健”?
10.房地产企业通常采取的具体战略包括哪些方面?
11.如何介入土地一级开发市场?
12.“40个重点城市”和“70个大中城市”分别包括哪些?
13.一级、二级,城市等级是如何划分的?
14.如何“圈定”拟进入的目标城市,条件有哪些?
15.为什么说“上市就是一场裸奔的游戏”?
16.资源整合,整合哪些资源,资源配置,如何配置?
17.如何分解战略目标,如何动态调整战略目标?
18.在机会面前是抓住机会还是坚守战略?
19.如何确保战略规划的有效实施?
20.房地产企业制定或调整战略规划应注意什么?
…… 累计40题
组织管控篇
1.不同组织结构形式分别适用于哪些企业?
2. 除组织机构图和职责分配,组织结构设计还包括什么?
3.影响组织结构设计的因素有哪些?
4.为什么说“房地产企业不宜采用矩阵制结构形式”?
5.董事会下和总经理下的专门委员会的职能区别是什么?
6.《公司法》中没有任何规定但又普遍存在的经理办公会的机构性质是什么?如何明确界定发挥其职权?
7.房地产企业设立几位副总经理最合适?
8. 副总经理、总经理助理、总工程师、总监的区别是什么?
9.如何切实发挥招标委员会等专门委员会的职权?
10.为什么组织内部经常发生扯皮、推诿现象?
11.为什么工作效率低下,怎么办?
12.职能部门设立的基础是什么?
13.新的市场形势下,职能部门的新职能是什么?
14.如何实现职能部门业务化?
15.部门职责和部门经理的职责有哪些区别?
16.本地、异地、控股、参股等不同类型的项目部的职责权限有什么不同?为了便于管理,有必要统一职权吗?
17.公司→区域公司→项目公司,公司→区域公司→城市公司→项目公司,各层级的最恰当的职能定位是什么?
18.对下属经营机构是定员管理还是费用包干管理?
19.业界最前沿的项目管控模式“项目投资主体虚拟化”与“项目实施主体实体化”的含义是什么,如何实现?
20.在异地注册投资公司后再以其名义回本地投资的意义是什么,如何操作?
21. 如何组建集团公司,集团公司的有效管控模式是什么?
22.如何设立集团公司下的(项目)股份有限公司?
23.如何建立清晰、明确的授权体系?
24.企业进行组织结构设计或调整应特别注意什么?
…… 累计64题
行政与信息篇
1.为什么说“行政办公室不是头,也不是腿,而是腰”?
2.如何有效控制行政办公费用?
3.档案是集中管理好还是分类、分部门保管好?
4.为什么说“房地产企业的信息流管理是重中之重”?
5.如何通过建立信息管理体系以减少信息变异和衰减?
6. 许多企业建立计算机信息化系统后形同虚设,为什么?
…… 累计70题

人力资源篇
1. 对资金密集型的房地产企业来说,人才到底有多重要?
2.评价企业人均年价值(生产力)的高低标准是多少?
3.房地产企业的人力资源管理有哪些特点?
4.健全的人力资源管理体系包括哪些内容?
5. 周而复始地招聘,为什么招聘不到企业所需要的人才?
6.有人说面试是“你的眼睛欺骗了你”,为什么?
7.面对杂乱的培训市场,如何辨识高质量的培训项目?
8.“内部培训组织难,评价差”,真的吗?如何突破?
9.如何预算企业和项目部的年度薪酬总额?
10.都说“考核是把双刃剑”,难道就不考核吗?
11.如何考核公司“元老”等特殊人员?
12.如何才能使薪酬和考核起到真正的激励作用?
13.企业文化之于企业到底有多大作用?
14.如何才能建立起基于共同价值观的企业文化?
15.谁来考核人力资源部门,怎么考核?
…… 累计85题
供方管理与成本控制篇
1. 设计类、工程类、营销类…,房地产企业的供方有多少?
2.房地产企业在供方管理方面普遍存在哪些问题?
3.健全的供方管理与成本控制体系包括哪些内容?
4.如何清晰、明确地界定招标采购的权限?
5.合格供方和优秀供方的标准是什么?
6.选择供方,除了人所共知的条件,还需要什么条件?
7.是采购人员“身不正”,还是他人“嘴歪”,怎么办?
8.集中采购的真正含义是什么?如何有效实施?
9.成本与利润并非是负相关关系,为什么?
10.项目的预算成本与结算成本的偏差率应控制到多少?
11.如何加强成本的动态控制?
12.公司,项目部,到底谁是项目成本的责任主体?如何落实成本目标责任制?
13.对于大盘等项目,不能进行成本平均分摊,为什么?
14.项目结案后,如何进行项目成本分析?
15.不同项目部之间如何才能实现供方资源和采购信息的共享?
16.如何构建以长期战略伙伴为主的“供方资源链?
17.为了提高招标采购的工作效率,房地产企业必须加强招标计划和合约规划管理,为什么?怎么做?
18.“基于本企业既往的经验教训,参照优秀企业的得失成败,建立企业内部适用、各项目部通用的强制性、标准化的合同文本是提高招标采购管理水平的根本之道”,为什么?
…… 累计103题
项目(工程)管理篇
1. 办理项目证照手续,是集中办理好,还是分散办理好?
2. 办理项目证照手续,是关系资源共享优先,还是责任(便于进度考核)优先?
3.为什么其他部门对工程部门的意见普遍较大?
4.为什么工程部门不太服从管理,对其管理难度较大?
5.“基于责权利对等原则,对本地、异地、控股、参股等不同类型的项目部应设立七类、十几项考核指标”,有哪些?不同考核指标的权重应是多少?
6.如何才能根本性地缩减设计过程、提高设计质量?
7.如何切实提高审图质量,如何落实目标责任制?
8.谁是项目进度和工程质量的责任主体?什么责任?
9.如何控制工程洽商和签证量,最有效的方式是什么?
10.如何全面、清晰地界定工程部门和物业公司的分工?
11.如何界定总工程师和工程副总经理的职权?
…… 累计114题
营销与客户服务篇
1.当前最前沿、最有效的营销机制是什么?
2.营销部→营销中心→营销公司,何时、如何转变公司的营销机制?
3.健全的营销与客户服务管理体系包括哪些内容?
4.如何加强对策划、代理等营销类供方的管理?
5.“快,肯定意味着利润损失”,如何测算合理的项目销售周期?
6.如何从品牌战略高度加强对广告及销售资料的管理?
7.客户服务部(中心)应该独立还是隶属于营销部门?
8.谁负责归集客户档案并进行客户分析?
9. 如何设计客户满意度调查问卷,如何调查、如何分析?
10.如何加强对销售代理和物业公司客服工作的监管?
11.为什么总经理与营销总监的意见经常相左,怎么办?
…… 累计125题
拾遗篇
1.对房地产企业来说“财务管理是核心”,怎么管?
2.对房地产企业来说“计划管理是龙头”,怎么管?
3.品牌仅仅属于品牌企业吗?中小企业该怎么做?
4.国有、民营、股份制,您是哪一类企业?
5.责任型、娱乐型、自大型、低调型,您是哪一类企业家?
6.做了房地产,其他行业就不感兴趣了。还有很多行业比房地产业还暴利,是做专做精,还是适时转型?
7.除了经营企业,我们还该做些什么?
共计132个问题,132个答案!

培训师介绍

宋延庆

兰德咨询(中国)有限公司总裁、首席咨询师,房地产GMS管理模式(全面管理体系)、PMS管理模式(多项目管理体系)首席研究员,兼任中国企业管理咨询学会会长,房地产主流媒体特约撰稿人,北京大学、清华大学房地产MBA特聘讲师。著有《房地产广告策划》、《房地产企业制度创新与管理突破》、《房地产企业应规避的1001个错误》等。曾先后咨询过北京首开集团(全国最大规模房地产企业)、上海地产集团(上海最大)、万通、中冶 、中体、建发、新世界等数十家著名房地产企业,是国内著名的房地产企业管理专家。
兰德咨询(中国)有限公司前身是1996年成立的兰德房地产策略机构,业务涉及房地产管理咨询、房地产投资开发、房地产项目托管等,1999年开始专业从事房地产企业咨询,是全国最早、也是目前惟一一家只从事房地产企业管理咨询的专业咨询机构。自开展房地产管理咨询业务8年来,兰德公司已与全国300多家房地产企业进行了成功合作,全国市场份额已达30%,其中高端咨询市场份额更是高达50%以上,连续六年高居全国第一,被业界公认为 “中国房地产业管理与咨询的先驱与领导者”,并成为业界企业改进管理、委托咨询的首选伙伴。
作为房地产业界首屈一指的实战派企业管理专家,听宋延庆先生的讲座,绝对听不到不着边际的夸夸其谈,您听到的只是切合实际、即知即用的明确答案。“实在、实用”是几乎所有听过宋延庆先生讲座的人的一致评价。
本次会议由宋延庆先生亲自策划、亲自全程演讲,凝聚了8年、300多家房地产企业的咨询经验。新市场,新问题,新理念;全新内容,全新形式,全新呈献!132个问题,132个答案!

培训对象

房地产投资、开发、经营管理企业董事长、总经理、副总经理、分管副总经理、人力资源部 等高级管理人员;及房管等相关部门的领导、管理者等专业人士;准备进军房地产界的企业经营者及高级管理者。

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上课时间:   (时间格式:2016-12-06)
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