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研发项目管理

 

《研发项目管理》课程大纲

第一天 9:00~16:30
项目和项目管理的概念
什么叫项目
项目的特征
演练(确定项目名称)
什么叫项目管理
举例
项目管理全过程要做好哪些工作
产品开发中的主要项目管理活动
研发项目管理的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
举例:某项目管理全景展示
产品开发项目目标的确定与需求管理
项目目标确定
演练:项目任务书的编写
有效产品需求管理的要求
统一产品开发需求的观念与意识
市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系
需求视角不同会有什么结果
产品开发需求流程总体框架
需求管理的定义与定位
阶段划分
总体框架
与其他流程之间的关联
需求管理的职责范围
规范需求管理各个阶段工作的方法与工具
案例展示:某集成产品需求全过程展示
产品开发中的决策
•在产品开发中决策的意义
•在产品开发中应决策什么--决策要素
•高层领导在产品开发中扮演的角色
•在产品开发中决策迟缓的代价
•产品开发中决策团队的权力和责任
•产品开发中决策点的设置
•产品开发中决策点使用的文档模板(项目任务书和业务计划书)
•产品开发中决策评审点介绍(概念决策评审)
•产品开发中决策评审点介绍(计划决策评审)
•产吕开发中决策评审点介绍(可获得性决策评审)
•产品开发中决策评审点介绍(生命周期终止评审)
•产品开发中决策评审点介绍(临时决策评审)
•为何有的公司决策评审效率低
•产品开发中决策评审效率的特征
•产品开发中决策评审方法论
•产品开发中决策评审流程
•案例:某公司产品开发全景展示
产品开发的结构化流程
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
演练:产品开发流程的阶段划分与编制
研发项目过程
过程组
启动过程
项目立项
项目目标
项目开工会
项目开发环境
计划过程
产品开发计划的作用
项目计划制定的流程
项目计划制定的原则
项目计划制定的要素
WBS介绍(作用、示例)
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)
产品计划如何分层
任务、角色与三级计划体系
完整计划制定举例
演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径)
产品计划与资源计划的管理
资源实施对开发进度的影响
如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
学员演练(关键路径练习)
控制过程
监控点管理
周/阶段工作跟踪与总结
偏差分析
跟踪挣值
计划变更
研发计划测评公式
研发项目计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
研发项目控制手段:项目报告
研发项目控制手段:项目例会
研发项目控制手段:计划变更控制
研发项目控制手段:状态转移
研发项目控制手段:业务决策评审
研发项目控制手段:研发合同书管理
研发项目控制手段:项目审计
研发项目控制手段:项目风险管理
研发项目控制手段:项目度量管理
研发项目控制手段:技术评审
研发项目控制手段:需求跟踪
研发项目控制手段:成本控制
研发项目控制手段:QA状态报告
研发项目控制手段:过程裁减
研发项目控制手段:项目测试
研发项目控制手段:项目测评
演练与问题讨论
收尾过程
学员演练 第二天 9:00~16:30
研发项目团队
项目的组织形式
矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题)
如何组建产品开发项目组
业界成功的组建产品开发项目组介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
项目估计
估计过程
规模估计的时点
重估计及其时点
规模测量方法介绍
规模、生产率、工作量、进度之间的关系
代码行法LOC(分享业界统计数据)
Wideband-Delphi方法
三点估计法PERT
IBM在估计方面的通常做法
估计时的其他常用规则
学员演练——估计方法实践实际案例
项目风险管理
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论
研发质量认识
什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系
质量的概念
质量等级
过程质量与交付件质量
对质量的理解误区
质量管理概念
质量管理发展的几个阶段
全面质量管理
质量管理活动
质量策划、质量保证、质量控制、质量改进
质量管理的四个等级
业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
质量活动介绍
Fagan检查法、走读与检视
代码复查表
技术评审
测试技术介绍(白盒测试、黑盒测试)
其他质量保证方法
研发成本管理
成本概念
Quality is Free or not?
什么是质量成本
预防成本
鉴定成本
失效成本
质量成本曲线
缺陷更正成本曲线
错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述
业界质量成本的数据展示
项目预算与项目核算
成本管理与项目进度
价值工程
设计中构建成本
降低开发成本的基本方法
产品开发综合成本包括哪些内容
既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法(CBB的使用)
学员演练(各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本)
业内最佳产品开发指导思想PACE及IPD介绍,如何成功实施产品开发管理体系的优化
IPD的核心思想
IPD的框架
IPD的方法论体系
研发管理体系的水平等级划分及演进
各级别的特征
研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
变革失败的八大原因分析
成功实施变革的关键要素
企业如何实施变革管理
如何处理变革管理中人的问题
成功实施管理变革的案例分享

培训师介绍

江老师

资深产品管理专家、资深研发项目管理专家
● 民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA
● 相关背景
● 项目管理者联盟高级顾问、清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师,中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员,中国产品经理之家发起人。中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师,中国过程改进网首席专家。
● 02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任世界500强产品创新战略经理、大型互联网企业(软银注资)销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长;大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理;某国际知名智能识别企业常务副总裁。
● 多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发(IPD)管理实施经验。
● 现任多家咨询公司及培训机构特约讲师,资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。
● 服务客户
清华大学管理学院、厦门大学管理学院、中国兵器工业集团、中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国银联、中国网通、江西电信、海南移动、黑龙江移动、展讯通信、华为技术、中兴、华润纺织集团、万科、微软研发中心、粤晶高科、许继电气、苏州阿特斯、江苏长电、广西路桥、中迅化工、长虹、康佳、老板、赛格股份、株洲联城集团、株洲硬质合金集团、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、德赛电子、工信部五所、中国电子科技集团、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、黄海客车、南车集团、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等几百家企事业单位。
授课形式:
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与

《研发项目管理》培训对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。QA,SQE等)。

《研发项目管理》所属分类
《研发项目管理》关键词
研发、项目管理、项目管理、
《研发项目管理》公开课需求表
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性    别:   先生女士
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电话/手机:    * (电话请带上区号,谢谢)
QQ:   
上课时间:   (时间格式:2016-12-11)
上课地点:   
费用预算:    * 元人民币。(请填写数字,不需要填写单位。)
其它咨询:   
验证数字:    验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 *
学分奖励活动
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    · 老客户再次参加公开课或内训课,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
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