当前位置:培训频道岗位技能培训生产管理 》康建平:杰出班组长管理技能提升 (课程编号:100138644)

杰出班组长管理技能提升

 

《杰出班组长管理技能提升》培训目标

1、本课程设计重点突出,避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升,往往当了班组长却不知道自己要做什么(身在其职,不谋其政),或还是继续保留做员工时的工作习惯,使班组管理处于“无政府”状态。因此,本课程开始内容为班组长的角色认知”,使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人,班组长往往自己“能干”,而底下的员工却“不能干”,导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工,一流的员工来自班组长一流的教导方法,尤其是员工流失率日益上升的今天,班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此,本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”,使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
3、班组长的工作重点为做好日常管理,日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是,正如同海尔CEO张瑞敏所说:“简单的事情天天做好就不简单,容易的事情天天做对就不容易”。
本课程设计结合以上几个重要内容,深入浅出、实用新颖,结合工厂的管理现状,具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施,从根(人的观念)本(管理方法)上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合,既补气健身又治病防病,是一付上好的管理药方。

《杰出班组长管理技能提升》课程大纲

第一部分 角色认知篇(上)
 班组管理的概念
 班组长的地位和使命
 班组长的具体职责
 班组长的素质要求
 从员工到班组长管理角色的转变
 从技术型人才到管理型人才
 案例分享

第二部分 角色认知篇(中)
 确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。
 班组长的三种心态
案例破冰:
 你的目标定位是什么?
 员工到班组长------角色转变的困难
 班组长角色定位
 班组长角色转变
 班组长角色分析
 班组长责任
案例研讨:寻找标点
 班组长职权分解
 评估自己的弱点
 识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道
 做十大管理能力问卷测试
实作与分析
 做性格测试问卷
实作与分析
第三部分 角色认知篇(下)
 加速学习:富有成效地学习,加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
 有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
 有效授权的四步骤
第四部分 工作教导篇
 班组长教导能力的重要作用
 班组长教导的正确理念
 “教”与“导”的正确理解
 班组长常犯的错误教导方法
 新老员工不同的教导方法
 工作教导四阶段法
■角色演练:正确教导示范与模拟
 OJT教导效果评估
 教导中的激励鼓励技巧
 班组多技能工训练的特点与条件
 班组多技能工训练的步骤
■问题研讨:员工为何不愿意做多能工
第五部分 人际篇----有效沟通,高效协调
 处理班组员工关系的重要性
 增进员工关系的基本原则
 创造令人愉快的人际氛围
■案例分析
 沟通的类型与沟通的步骤
 沟通的过程与沟通的障碍
 员工人际风格沟通技巧
 高效沟通的“三步骤”
 沟通中的看、听、问、说的技巧
 有效运用沟通化解员工的抵触
■WORKSHOP:现场沟通模拟演练
■案例分析
第六部分 人际篇----激励员工,提升士气
 员工缺乏干劲的原因
 激励员工士气的原则
 激励员工应做好的几件事情
 激励员工的几种方式
 正确运用“正激励”与“负激励”
 班组长激励员工的注意事项
 班组长的自我激励技巧
■角色演练:现场的激励模式
■案例分享
■案例分析:“工作改善分解表”的应用
■案例分析:平衡生产线改善
 班组员工提案改善三步法
 合理化建议与提案的区别
 激活班组员工提案的方法
■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
 多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析
第七部分 人际篇----带好下属,留住下属
 班组长带好员工的艺术
 班组长管理员工的原则
 当好教练式的班组长
 班组问题员工管理法则
■案例分析:不合作的“刺儿头”
■案例分析:吊儿郎当的“老油条”
 做好新进人员的管理
 新员工流动原因及防范
■案例分析:新员工辅导员制度解析
 老员工流动原因及防范
 任用好职业倦怠的“老员工”
■案例:留住新人的技巧
■案例:规避员工离职方法与技巧
第八部分 人际篇----做好下属,辅助上司
 与上司处理好关系的原则
 如何获得上司的好感
 向上司提意见的诀窍
 冷静应对上司的批评
 向上司汇报工作正确的方式
■角色演练:班组长正确的工作呈报
 从“汇报”到“回报”
 从“制造问题”到“解决问题”
 如何处理与上司的矛盾
■问题研讨:如何对上司说“不”?
 做好下属应该注意的戒律
第九部分 团队建设篇
 如何加强团队建设
■什么是工作团队
■工作团队的类型
■团队精神建设
■团队建设技能训练
 如何提升领导力
■领导力的三项决定因素
■领导的风格
■优秀领导的品质
 提升领导力的策略
第十部分 工作改善篇---班组长的一日管理
 班前要准备的事情
 班中要准备的事情
 班后要准备的事情
 实例分享:《班组日清控制标准表》
第十一部分 工作改善篇---班组现场标准化管理
 生产标准化的定义和意义
 班组标准化的推动
■案例分析:标准工时范本解析
第十二部分 工作改善篇---卓越的现场品质管控
 你不可不知的质量意识
 质量意识的四个陷阱
 质量实现的六大控制
 重点关注产品直通率
 PDCA的概念和应用意义
 PDCA解决问题八步法的步骤
■案例分析
第十三部分 工作改善篇---班组现场改善管理
 现场改善的基本原则
 认识与剔除现场IE七大浪费
■案例分析:某生产线制作流程的改善
 班组现场改善四步法
■案例分析:“工作改善分解表”的应用
■案例分析:平衡生产线改善
 班组员工提案改善三步法
■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
 多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析
第十四部分 工作改善篇---班组现场改善管理
 班组设备日常“三级保养”
■案例:丰田设备“自主保养”三件事
 班组自主维修“七步法”
■案例:大众设备抢修“三二一”法则
 设备“三位一体”的点检制度
■案例:“设备维修履历表”范本解析
 设备管理的“五层防护线”
 快速换型(模)“八步法”
■ 案例分析:“快速换型表”范本解析

培训师介绍

康建平

华东交大经管经济学学士
中国科技大学管理工程学士
台湾生产力中心工业工程结业
中欧管理学院 MBA
顾问师经历
江铃汽车供应商评估工程师
奂鑫集团品保主管, 讲师
灿坤跨国集团体系认证/安规专员 讲师     
出版物:与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和PPAP光盘
具有多年工作经验,先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。丰富的阅历和经验,不断的学习和成长,使康老师不仅成为一位杰出的管理者,而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问,已进行培训和辅导过的企业共计200多家,培训人次达5万人次。康老师擅长企业现场管理,从企业生产管理到品质管理,均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果,能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案。
康老师为企业度身定制的内训课程,能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误,更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。
具有8年讲师经历的康老师的授课:风格生动、幽默,讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式,并利用大量的案例,结合企业实际运作经验,培训内容实务性、可操作性极强,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果,深受学员欢迎。
服务过的企业:青岛海尔、百威啤酒、三星电子、LG电脑、飞利浦、东芝 华硕电脑、华宇电脑、江南造船厂、沈阳飞机制造厂、NEC、上海松下、雅马哈音响、 联建科技、上海林肯、日立光电、丰田汽车、中芯国际、立邦涂料、YKK、江铃汽车、东风朝柴、泰金宝、友达光电,江南造船厂等上千家企业做过《品质管理意识提升》内训课程,深受企业好评,客户满意率95%以上

《杰出班组长管理技能提升》培训对象

企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

《杰出班组长管理技能提升》所属分类
《杰出班组长管理技能提升》关键词
班组长、一线管理者、技能提升、班组长、生产管理、
《杰出班组长管理技能提升》公开课需求表
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