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研发项目管理

    

《研发项目管理》培训目标

建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
具体学习领域:
了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
掌握有效的项目估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。

《研发项目管理》课程大纲

一、开场(1H)
建立培训学习小组,开启融冰之旅
识别学员演练项目,以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想(1H)
通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目,研发项目基本特征
场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
三个三角形,9个纬度
项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)
理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
场景5:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。
四、系统化的项目管理全过程(6Hs)
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
选择合适的产品开发流程——生命周期模型
建立项目团队,明确项目成员职责
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
场景6:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
场景7:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景8:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例:MS Project进度计划
举例:某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
场景9:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论:控制图
控制手段介绍
里程碑管理
案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据:定量项目控制
变更控制:偏差申请、变更跟踪
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析工具
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例:经验教训总结
案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
估计的意义:为什么要进行估计?
有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
估计对象:对什么进行估计?
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点:何时进行估计?
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、研发项目风险管理(1H)
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例,掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析:中石化某加油计费项目风险分析
案例分析:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
案例分析:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

八、项目经理意识(0.5H)
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
项目经理是什么
项目经理的计划意识
项目经理的团队意识
项目经理的流程意识
项目经理的资源意识
项目经理的职业素养
项目经理的市场意识
项目经理的知识产权意识

培训师介绍

陈老师

长期从事高科技企业开发管理工作,先后担任过开发工程师、项目小组长、系统分析师、研发经理及研发副总等职位。曾在原国防科工委系统所、华为和某电力系统公司从事过10多年的研发工作,参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作,涉及软件开发、电路设计;参与国家九五项目软件中间件技术的研究,参与了国家某重点C3I项目的全流程开发,有丰富的产品开发流程、研发管理经验;曾经作为某家电力产品公司总经理助理,负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源),辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。

咨询背景:
信利半导体生产厂家的研发管理咨询
和记奥普泰的IPD+CMMI3的研发管理咨询
新会中集公司研发管理咨询
国内最大的网络安全厂商天融信公司研发管理咨询
国内最大的建筑软件厂商广联达公司的研发管理咨询
华大电子(芯片开发商)的研发管理咨询
华胜天成软件公司的CMML2过程域的改进和认证工作
交通运输业某公司的研发管理咨询

培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理、产品需求管理、产品经理等公开课,曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训,并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目,涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请,提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等,受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
主讲课题
● 产品研发管理 ●新产品研发流程优化与研发项目管理●产品需求管理与需求分析 ●成功的产品经理
●项目管理工具与模板 ● 研发绩效管理 ●研发人员职业素养 ●研发项目管理 ●从技术走向管理
●产品研发及技术人员绩效考核与激励系统
服务过部分客户(不分内训和公开课):
中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、
意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸(上海)、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电(深圳)、联 合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。

《研发项目管理》培训对象

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

《研发项目管理》所属分类
《研发项目管理》关键词
研发项目管理、项目管理、
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