当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》刘 铭:研发项目管理与流程优化 (课程编号:100137230)

研发项目管理与流程优化

 

《研发项目管理与流程优化》培训目标

建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。 通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。 通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
具体学习领域:
掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
掌握有效的项目估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。

《研发项目管理与流程优化》课程大纲

课堂教学场景:研发总监:张总项目经理:小王项目:A产品开发,即A项目一、开场(1H) 建立培训学习小组,开启融冰之旅 识别学员演练项目,以便后续学以致用 了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础 理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容 识别研发项目管理过程中的管理难题• 为什么研发项目总是延迟• 为什么需求总是在变化• 为什么计划不如变化快• 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目• 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组• 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用• 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定• 了解学员关于本课程的关注点二、理解研发项目管理的平衡思想(1H) 通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念 什么是项目,研发项目基本特征 场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话? 什么叫项目管理 项目管理的精髓——平衡,如何平衡? 三个三角形,9个纬度• 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。• 质量、时间、成本、范围之间的平衡。• 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?• 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。• 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs) 理解产品开发流程与项目管理之关系 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值 了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础 为什么把产品开发流程结构化 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务) 产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生 产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法? 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪 场景5:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法? 案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。 四、系统化的项目管理全过程(6Hs) 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法 关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标 项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾) 启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案) 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施 收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化 项目过程与产品开发流程之间的关系 启动过程• 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则• 什么才是合理的目标——有挑战性的目标• 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。• 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)• 选择合适的产品开发流程——生命周期模型• 建立项目团队,明确项目成员职责• 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录• 项目开工会• 场景6:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?计划过程• 为什么要制定计划• 计划制定的原则• 项目计划 vs. 项目进度计划• 进度计划制定的过程◇ 第一步:活动定义(WBS)◇ 第二步:活动排序(PERT)◇ 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)◇ 第四步:制定进度计划◇ 第五步:进度计划控制• 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则• 场景7:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。• 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表◇ 目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用• 任务时间的估计和计算• 对高度不确定性任务时间的估算• PERT、关键路径和GANNT • 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素• 场景8:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?• 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员  ◇ 举例:MS Project进度计划◇ 举例:某金融安全产品的完整项目计划控制过程• 场景9:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?• 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?• 计划的分层实施与分层控制• 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态• 如何表示项目状态——项目参数• 控制理论:控制图• 控制手段介绍• 里程碑管理◇ 案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?◇ 里程碑的特点◇ 如何设置里程碑◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理• 项目报告◇ 周/双周报◇ 月度报告◇ 阶段报告◇ 里程碑报告◇ QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量• 度量数据:定量项目控制• 变更控制:偏差申请、变更跟踪• 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?• 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推• 决策评审与例外管理• 挣值管理• 问题分析工具 收尾过程• 项目正常关闭• 项目非正常关闭• 举例:经验教训总结• 案例分析——项目总结报告五、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H) 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责 项目的组织形式 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题 企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层) 如何组建产品开发团队 IPD之PDT团队介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力 学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题六、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs) 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 估计的意义:为什么要进行估计? 有效估计的基础:如何才能进行有效的估计? 估计对象:对什么进行估计? 估计对象之间的关系 估计的方法 估计时点:何时进行估计? 宽带德尔菲方法的估计过程 三点估计法的估计过程 选择不同估计方法的依据 学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计 案例分析——两个命运截然不同的项目经理七、研发项目风险管理(1H) 建立对研发风险的正确认识 了解风险管理的实践过程 通过大量案例,掌握风险应对方法 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析 风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 案例分析:中石化某加油计费项目风险分析 案例分析:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险 案例分析:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?八、项目经理意识(0.5H) 深刻理解项目经理的价值 体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献 项目经理是什么 项目经理的计划意识 项目经理的团队意识 项目经理的流程意识 项目经理的资源意识 项目经理的职业素养 项目经理的市场意识 项目经理的知识产权意识

培训师介绍

刘 铭

15年产品开发、产品管理经验
美国项目管理协会认证专家
管理学研究生、工学学士
国内、国际著名企业工作经验讲师背景
6年研发管理咨询与培训经验
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。主讲课程:
产品开发流程、研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理
集成产品开发IPD、市场管理与产品规划、CMMI实践与操作、通用项目管理
从技术走向管理、研发团队及沟通
软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件需求分析与管理

《研发项目管理与流程优化》培训对象

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

《研发项目管理与流程优化》所属分类
《研发项目管理与流程优化》关键词
研发项目管理、项目管理、
《研发项目管理与流程优化》公开课需求表
您的真实姓名:    * (请一定使用真实姓名)
性    别:   先生女士
公司名称:   
E-mail地址:    *
电话/手机:    * (电话请带上区号,谢谢)
QQ:   
上课时间:   (时间格式:2016-12-03)
上课地点:   
费用预算:    * 元人民币。(请填写数字,不需要填写单位。)
其它咨询:   
验证数字:    验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 *
学分奖励活动
    · 通过本页面底部的在线报名/需求提交功能报名,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户再次参加公开课或内训课,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
        点击这里查看学分的用途
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
相关下载
相关文章
企业关注最新文章
·市委宣讲团进公司宣讲市党代会精神
·薛延忠、孙绍骋要求公司坚定发展信心在脱贫攻坚
·贵州省副省长何力率团观摩大健康产业项目
·南京长航项目部获国家“AAA级文明标准化工地
·马鞍山市政协副主席魏正平调研慈湖PPP项目
·十七冶与镇江交通产业集团签订战略合作协议
·中国十七冶集团中标睢宁县双沟镇官路安置小区B
·菏泽煤电公司召开2016年度科技工作会议
·乔乃琛到王楼煤矿调研指导工作
·全球能源互联网“中国倡议”走入德国柏林工业大
博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
首页 | 文库 | 专题 | 专栏 | 媒体   培训   百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构同盟 | 培训师同盟 | 助手
博锐在线客服 ×
博锐微信号

博锐微信号 ×